Estrategia Empresarial

Gestión de crianza de los hijos o Ajustar la existencia de posibles sinergias entre los mercados, los recursos o las operaciones pueden no ser suficientes. La realización de las sinergias potenciales de-pende de manera importante sobre la presencia o ausencia de gestión o de crianza fit-el ajuste entre la empresa matriz y las diferentes empresas. La evaluación de la gestión ajuste implica trespasos: (1) una identificación de los factores críticos de éxito asociados con cada una de las empresas de la cartera, (2) una evaluación de lo que el fo-cus de mejora debe estar en cada una de las empresas, y (3) una evaluación de qué tan bien las habilidades del ajuste corporación matriz con los esfuerzos de mejora de valor dirigidas a la unidad de negocio level.29
Cualquiera que sea la base de la"forma" o "sinergia" entre los distintos negocios y ser-í entre la sociedad matriz y sus unidades de negocio, la complementariedad de las competencias, las fuentes de re ¬ o prácticas no es suficiente. La creación de valor se produce cuando se dio cuenta de las sinergias potenciales y traducidas en una ventaja corporativa como lo demuestra un rendimiento mejorado y sostenido.
OPCIONES DEESTRATEGIA A NIVEL EMPRESARIAL
Estrategias de crecimiento concentrados
Si las líneas actuales de una empresa de negocios muestran un potencial de crecimiento real, tiene sentido concentrar los recursos corporativos sobre las oportunidades existentes. Dos vías de crecimiento-vertical-horizontal y están disponibles.
La integración vertical, o aumentando el grado en que una empresa participaverticalmente en la cadena de valor de la industria, puede ser útil si una empresa o unidad de negocio tiene una fuerte posición competitiva in.a sector muy atractivo, especialmente cuando la tecnología es predecible y son mercados creciendo rápidamente. Aunque la integración hacia atrás es usualmente más rentable que la / onvard integración, estos movimientos a menudo implican una inversión costosa enassets.This puede reducir la flexibilidad estratégica de la empresa mediante la creación de una barrera de salida, la prevención de la empresa de dejar la industria si su suerte declive.
El crecimiento horizontal implica el aumento de la gama de producís y servicios ofrecidos a los mercados actuales y expandir la presencia de la empresa en un mayor número de localizaciones geográficas. KLM decisión deadquirir una participación mayoritaria en Northwest Airlines, por ejemplo, se hizo principalmente para obtener acceso a los mercados americanos y asiáticos. En años recientes, las alianzas estratégicas se han convertido en una forma cada vez más popular para implementar estrategias de desarrollo horizontal.
Estrategias de diversificación
La diversificación palabra se usa en relación con muchosaspectos de la estrategia. Hablamos de la diversificación hacia nuevas industrias, tecnologías, bases de proveedores, segmentos de clientes, regiones geográficas, o las fuentes de los fondos. El uso más común del término, sin embargo, involucra producto / mercado diversificación-la difusión de la actividad empresarial a través de un núm ero ¬ combinations.30 de producto / mercado <- * v <v \ou «.
Decisiones de diversificación representan uno de los mayores retos en la estrategia corporativa. Mientras que algunas compañías como General Electric, Disney y 3M han sido muy exitoso en la diversificación de sus intereses, los fracasos como desafortunado Quaker Oats 'expe ¬ riencia con Snapple, y la experiencia de la RCA con computadoras, alfombras y coches en alquiler que nos re-cuerdanque las decisiones de diversificación están cargados de riesgos.
¿Por qué las empresas diversificar? ¿Qué opciones tenemos? Edith Penrose habla de estímulos internos y externos para el crecimiento como principales motores detrás de diversi ¬ ción. Incentivos internos, tales como la necesidad de rendi ¬ miento cíclico contrapeso o la oportunidad de utilizar el exceso de capacidad se originan a...