Estrategias De Venta De Dell

Les dejo esta entrevista que esta muy interesante, resumida así no se cansan. En azul, lo que me pareció mas interesante de todo. Para discutir sobre cómo la empresa ha sostenido su ventaja a lo largo de las dos últimas décadas, Thomas A. Stewart, editor de HBR, y Louise O’Brien, editora consultora de HBR, que trabajó de1999 a 2002 como vicepresidenta de estrategia en Dell, se reunieron conRollins (ya no es CEO, fue remplazado por el propio Michael Dell) y Dell en la casa matriz de la compañía en Round Rock, Texas.

Los elementos del modelo de negocios de Dell no son un secreto: venta directa, más información que inventario, fabricación de clase mundial e información superior del cliente. Si todo el mundo lo sabe ¿por qué otras empresas no han podido copiar su modelo de negocios yganarles en su propio juego?

Rollins: Por la misma razón que K-Mart no puede imitar a Wal-Mart. Lo que Wal-Mart hace no es astrofísica, es venta minorista. ¿Por qué no todos pueden ser como Wal-Mart o Jet-Blue o Samsung o cualquiera que sea la mejor empresa de su sector?Porque se requiere de algo más que estrategia. A una empresa le toma años de ejecución consistente para lograr una ventajacompetitiva sostenible. Por ello, aunque Dell posee un modelo de negocios superior, la clave de nuestro éxito está en años y años de desarrollo del ADN en nuestros equipos, lo que no es replicable fuera de la empresa. Otras empresas simplemente no pueden llevar a cabo una ejecución como la nuestra.

Dell: La cultura juega un gran rol. En la medida en que nuestro sector pasó desde un modelo propietario,con márgenes brutos de 40%, franquicias protegidas y distribución por capas, a un modelo basado en estándares, un nuevo conjunto de disciplinas de negocios adquirió importancia. Cosas como centrarse en el cliente, logística de la cadena de suministro y gestión del flujo de caja habían estado fuera del radar del sector. Dell cambió el juego.

Rollins: Empezamos a hablar del retorno sobre elcapital invertido (ROIC), que hace que uno ponga foco en altos retornos con una intensidad muy baja de activos. Antes de eso, el mercado creía que una alta intensidad de activos era mejor, porque uno podía cobrar altos márgenes por un producto propietario. Nosotros dijimos: “No, no es así como funciona el mundo”. Reducción de activos, reducción de inventarios, consolidación del tiempo y de lavelocidad, esas cosas se volvieron más importante que el gasto en Investigación y Desarrollo (I&D).

Dell: Las empresas de tecnología orientadas verticalmente creen que uno no es una empresa de verdad si no produce sus propios chips y discos duros. Aunque hemos probado nuestro modelo virtual una y otra vez, seguimos viendo el mismo escepticismo cada vez que entramos en nuevos negocios. Ahora estamos enel negocio de las impresoras, y la gente dice que Dell no conseguirá acceder a la tecnología de impresión. Bien, ocurre que hay abundante tecnología disponible.

Rollins: Nuestros competidores no pueden derrotar a Dell mientras siguen gastando una tonelada de dinero en I&D y buscan ser empresas de “invenciones”. Esas dos metas son mutuamente excluyentes.

¿Entonces Dell no es una compañía de"invenciones"?

Dell: Inventamos bastantes cosas, pero tenemos un enfoque diferente. Nuestro modelo de negocios refleja lo que los clientes creen es realmente importante. Fuimos los primeros en el sector en adoptar realmente Internet y en identificar el rol que los estándares jugarían en los mercados de servidores y almacenamiento. Apalancamos a nuestros socios donde tiene sentido, en lugar dereinventar cosas que ya se inventaron. Pero no hemos publicitado bien nuestro modelo de I&D.
Por cada dólar que ponemos en I&D, obtenemos unos seis dólares en utilidades. Cuando Samsung pone un dólar, logra tres o cuatro. Ambas proporciones son muy saludables. Microsoft genera unos u$s18.000 millones en ingresos operacionales sobre unos u$s7.700 millones en I&D. Pero Sony invierte u$s1.000...