Foco En El Cliente

En busca del foco en el cliente
por Ranjay Gulati y James B. Oldroyd

Abril 2005
Reimpresión r0504f-e

Toda empresa quiere acercarse a sus clientes, pero el deseo por sí solo no es suficiente. Nuevas investigaciones identifican cuatro etapas para encontrar el foco en el cliente y mapean los cambios organizacionales necesarios para pasar de una fase a la siguiente.

En busca del foco en elcliente
por Ranjay Gulati y James B. Oldroyd

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ada vez más CEO esperan que un mayor foco en el cliente sea el antídoto para las crecientes presiones de la comoditización. Pero como atestigua la frustración de muchas empresas, acercarse más a los clientes no sólo es un asunto de un mejor sistema CRM o de encontrar una manera mejor de medir e incrementar los niveles de satisfacción de losconsumidores. Las herramientas y la tecnología son importantes, pero no suficientes. El acercamiento a los clientes no es tanto un asunto a resolver por los departamentos de TI o de marketing, sino una travesía que tiene que realizar toda la organización. Las empresas que lo hacen bien siguen un sendero sorprendentemente similar, pasan por los mismos hitos y, en muchos casos, lidian con los mismosproblemas. La travesía puede ser ardua y toma mucho tiempo (años más que meses), pero existen premios a lo largo del camino. Y para las organizaciones que recorrieron todo el trayecto, la recompensa es extraordinaria. Para Continental Airlines, la travesía empezó cuando la empresa estaba saliendo de la bancarrota y necesitaba saber más respecto de la rentabilidad de sus clientes individuales. Uno desus primeros hallazgos fue un desorden en el servicio que le estaba costando a la empresa millones de dólares al año. Continental comenzó a examinar sistemáticamente la

forma en que se trataba a los pasajeros cuando un vuelo se atrasaba de manera significativa, cuando tenían que bajarse de un vuelo o algún otro evento infortunado. Lo que descubrió la empresa fue que el agente de abordaje ofrecíacompensación en forma arbitraria y que de algún modo los clientes de más bajo valor recibían, en promedio, la mayor compensación. Peor aún, algunos pasajeros hallaban formas de recibir el doble: un cliente que era rechazado en un vuelo podría aproximarse primero a un agente de abordaje, recoger un comprobante para un vuelo gratuito y diez minutos más tarde telefonear a la aerolínea para conseguirotro. El representante que respondía el teléfono no tenía forma de saber que la solicitud ya había sido atendida. Fue sólo cuando la empresa empezó a ver los datos de los clientes en una forma más holística –reuniendo, analizando y consolidando toda la información sobre la interacción con los clientes en una base de datos única–, que pudo corregir esas ineficiencias. Ahora todas las personas quesufren un retraso de nueve horas, por ejemplo, reciben la misma compensación. Cuando un agente de abordaje entrega un comprobante de vuelo a un pasajero, esa transacción se refleja de inmediato en la base de datos de los clientes y al pasajero se le negará un segundo comprobante, aun si llama por teléfono pocos segundos después.
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E n b u s ca d e l f o co e n e l c l i e n t e

Para el Royal Bank of Canada (RBC) la búsqueda del foco en el cliente comenzó cuando la empresa descubrió que sabía mucho menos de lo que pensaba respecto de las necesidades de sus clientes. El RBC es la mayor institución financiera de Canadá, con más de 12 millones de clientes personales, delsector público y empresas, y con oficinas en unos 30 países. En 1996, al igual que la mayoría de las instituciones financieras del momento, RBC estaba invirtiendo mucho dinero en hacer los servicios bancarios tan convenientes como fuera posible, basándose en la suposición de que ello atraería nuevos clientes y aumentaría la lealtad. Amplió sus horas de servicio, construyó nuevas sucursales e...