gente efectiva

L o s 7 h á b i t o s d e l a g e n t e a l t a m e n t e e f e c t i v a S t e p h e n R . C o v e y
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Mi conjetura es que probablemente encajen en el cuadrante II. Son obviamente importantes,
profundamente importantes, pero no urgentes. Y porque no son urgentes, usted no se dedica a ellas.
Examine de nuevo la naturaleza de esas preguntas: ¿qué puede hacer usted en su vida personal yprofesional que, de hacerlo regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida! Las
actividades del cuadrante II tienen ese tipo de efecto. Nuestra efectividad avanza a pasos agigantados cuando
las realizamos.
Le hice una pregunta similar a un grupo de gerentes de un centro comercial. «Si tuvieran que hacer una
cosa en su trabajo profesional que ustedes saben que tendríaefectos enormemente positivos en los resultados,
¿cuál sería?» La respuesta unánime fue establecer relaciones personales útiles con los arrendatarios, los
propietarios de los negocios del centro comercial, lo cual es una actividad del cuadrante II.
Hicimos un análisis del tiempo que estaban destinando a esa actividad: menos del 5 por ciento. Tenían
buenas razones; problemas, uno detrás de otro.Debían presentar informes, asistir a reuniones, responder
correspondencia, realizar llamadas telefónicas, interrupciones constantes. El cuadrante I los consumía.
Estaban dedicando muy poco tiempo a los gerentes de los negocios, y ese tiempo estaba lleno de energía
negativa. En realidad sólo los visitaban para cumplir con los contratos: cobrar el alquiler, discutir la publicidad u
otras prácticasque podrían no armonizar con las directivas del centro, o algo semejante.
Los comerciantes individuales estaban luchando por la supervivencia, no ya por la prosperidad. Tenían
problemas de personal, problemas de costos, problemas de inventario, y una multitud de otros problemas. La
mayoría de ellos carecía totalmente de formación gerencial. Algunos eran comerciantes perfectos, pero
necesitabanayuda. Los arrendatarios ni siquiera querían ver a los propietarios del centro comercial, que no
eran más que otro de los problemas con los que tenían que lidiar.
De modo que los propietarios decidieron ser proactivos. Determinaron su propósito, sus valores, sus
prioridades. En armonía con tales prioridades, decidieron dedicar la tercera parte de su tiempo a relacionarse
con los comerciantes.En el trabajo con esa organización, durante más o menos un año y medio, los vi ascender
aproximadamente el 20 por ciento, lo que representaba un aumento de más del cuádruple. Además, cambiaron
de rol. Se convirtieron en confidentes, adiestradores y consultores de los comerciantes. Sus intercambios
estaban llenos de energía positiva.
El efecto fue espectacular y profundo. Al centrarse en lasrelaciones y resultados, más que en el tiempo y
los métodos, las cifras crecieron, los arrendatarios se quedaron sobrecogidos por los resultados de las nuevas
ideas y habilidades, y los gerentes del centro comercial fueron más efectivos, y satisficieron y aumentaron sus
listas de arrendatarios potenciales. Dejaron de ser policías o de rondar como supervisores. Resolvían
problemas, ayudaban.
Ellector puede ser estudiante universitario, obrero en una cadena de montaje, diseñador de modas o
presidente de una compañía; en todos los casos creo que, si se pregunta qué hay en el cuadrante II, cultiva la
proactividad y la pone en práctica, finalmente logrará los mismos resultados. Su efectividad aumentará
extraordinariamente. Sus crisis y problemas se reducirán hasta adquirir proporcionesmanejables, porque
pensará con anticipación, trabajando sobre las raíces, adoptando, en primer lugar, las medidas que impidan que
las situaciones lleguen a convertirse en crisis. En la jerga de la administración del tiempo, esto se llama el
«principio de Pareto»: el 80 por ciento de los resultados provienen del 20 por ciento de las actividades.
Lo que supone decir «No»
En un principio, sólo...