GERENTE
Páginas: 12 (2791 palabras)
Publicado: 27 de febrero de 2014
EL GERENTE HOSPITALARIO
Hace algún tiempo, el doctor Antonio Da Silva Gómez, de 48 años de edad, abogado y comerciante, fue elegido administrador del hospital "Cesar Carvalho", un nosocomio general sin fines de lucro, con capacidad para 250 camas. Se encuentra ubicado en la ciudad capital de una región de gran poderío económico.
Con muy buena voluntad, el doctor Antonio empezó a conocer laestructura física y la compleja organización del hospital. Para ello visitó los diversos servicios y se reunió con los jefes y encargados con el fin de identificar las líneas de autoridad del organigrama vigente, que difería del existente en su despacho y que fuera confeccionado muchos años atrás.
Transcurridos los primeros días de su gestión, se aproximaron al doctor Antonio diversosfuncionarios y médicos de diferentes niveles jerárquicos quienes, por ser antiguos en el establecimiento, trataban de conquistar su simpatía colocándose a su disposición para todo lo que fuese importante para el éxito de la nueva administración. Todos parecían solícitos y ansiosos por colaborar siempre que, por su supuesto, el nuevo administrador comprendiese sus necesidades y aspiraciones. Algunostambién le previnieron contra determinados funcionarios que, a su entender, no eran merecedores de la confianza de la administración.
En el curso de estos contactos el señor Antonio percibió la complejidad del hospital y los conflictos existentes entre los distintos servicios, generados a veces por el desconocimiento recíproco y por la falta de un efectivo sistema de comunicación interna. Lasrequisiciones y solicitudes cursadas entre los sectores eran verbales y ello originaba que no fueran atendidas ya sea por olvido o por falta de comprensión. Los jefes no mantenían reuniones periódicas para subsanar estas deficiencias y facilitar un conocimiento recíproco de las características, necesidades, limitaciones, problemas y expectativas de cada sector. Esta problemática era planteadadirectamente al doctor Antonio, que no conseguía entenderla porque los relatos que se le hacían carecían de objetividad y eran contradictorios. De ésta forma, el nivel de intrigas internas crecía constantemente, perjudicando el desempeño y creando un ambiente de trabajo sumamente tenso.
El doctor Antonio también observó un derroche generalizado de recursos físicos, humanos y financieros. Percibió quealgunos espacios eran excesivos, había demasiados funcionarios y los materiales y equipos se hallaban esparcidos por todos los rincones. Notó, por ejemplo, que el servicio de contabilidad utilizaba tres salas, con una superficie total de 85 metros cuadrados, en las cuales trabajaban ocho funcionarios. Había también varias mesas vacías, cada una con su correspondiente máquina de escribir.
En lalavandería había cinco lavarropas con capacidad para 30 kilos cada una. Había también dos calandrias (máquinas para prensar la tela) de tres cilindros, pero una de ellas había dejado de funcionar desde hacía bastante tiempo y solo servía para estirar cobertores y colchas, a fin de aliviar el trabajo de las secadoras. En la lavandería trabajaban 35 personas y el servicio siempre se hallaba sobrecargado(efecto de la ley de los rendimientos decrecientes).
En la cocina había dos calderones fuera de uso y en el almacén se encontraron muchos equipos y utensilios rotos; por ejemplo, carritos sin ruedas para el transporte de medicamentos, armarios sin cerraduras, baldes sin asas, etc.
El doctor Antonio constató asimismo un considerable movimiento de personas no identificadas en las tres reasde acceso al hospital, si bien algunos de ellas eran empleados que no vestían uniforme. Ninguna de las tres entradas tenía vigilancia y no se practicaba control alguno de quienes entraban y salían.
Preocupado por el panorama descubierto y sintiéndose inseguro en cuanto a la posibilidad de modificarlo -porque sus propias actividades profesionales le permitían dedicar solamente cuatro horas...
Hace algún tiempo, el doctor Antonio Da Silva Gómez, de 48 años de edad, abogado y comerciante, fue elegido administrador del hospital "Cesar Carvalho", un nosocomio general sin fines de lucro, con capacidad para 250 camas. Se encuentra ubicado en la ciudad capital de una región de gran poderío económico.
Con muy buena voluntad, el doctor Antonio empezó a conocer laestructura física y la compleja organización del hospital. Para ello visitó los diversos servicios y se reunió con los jefes y encargados con el fin de identificar las líneas de autoridad del organigrama vigente, que difería del existente en su despacho y que fuera confeccionado muchos años atrás.
Transcurridos los primeros días de su gestión, se aproximaron al doctor Antonio diversosfuncionarios y médicos de diferentes niveles jerárquicos quienes, por ser antiguos en el establecimiento, trataban de conquistar su simpatía colocándose a su disposición para todo lo que fuese importante para el éxito de la nueva administración. Todos parecían solícitos y ansiosos por colaborar siempre que, por su supuesto, el nuevo administrador comprendiese sus necesidades y aspiraciones. Algunostambién le previnieron contra determinados funcionarios que, a su entender, no eran merecedores de la confianza de la administración.
En el curso de estos contactos el señor Antonio percibió la complejidad del hospital y los conflictos existentes entre los distintos servicios, generados a veces por el desconocimiento recíproco y por la falta de un efectivo sistema de comunicación interna. Lasrequisiciones y solicitudes cursadas entre los sectores eran verbales y ello originaba que no fueran atendidas ya sea por olvido o por falta de comprensión. Los jefes no mantenían reuniones periódicas para subsanar estas deficiencias y facilitar un conocimiento recíproco de las características, necesidades, limitaciones, problemas y expectativas de cada sector. Esta problemática era planteadadirectamente al doctor Antonio, que no conseguía entenderla porque los relatos que se le hacían carecían de objetividad y eran contradictorios. De ésta forma, el nivel de intrigas internas crecía constantemente, perjudicando el desempeño y creando un ambiente de trabajo sumamente tenso.
El doctor Antonio también observó un derroche generalizado de recursos físicos, humanos y financieros. Percibió quealgunos espacios eran excesivos, había demasiados funcionarios y los materiales y equipos se hallaban esparcidos por todos los rincones. Notó, por ejemplo, que el servicio de contabilidad utilizaba tres salas, con una superficie total de 85 metros cuadrados, en las cuales trabajaban ocho funcionarios. Había también varias mesas vacías, cada una con su correspondiente máquina de escribir.
En lalavandería había cinco lavarropas con capacidad para 30 kilos cada una. Había también dos calandrias (máquinas para prensar la tela) de tres cilindros, pero una de ellas había dejado de funcionar desde hacía bastante tiempo y solo servía para estirar cobertores y colchas, a fin de aliviar el trabajo de las secadoras. En la lavandería trabajaban 35 personas y el servicio siempre se hallaba sobrecargado(efecto de la ley de los rendimientos decrecientes).
En la cocina había dos calderones fuera de uso y en el almacén se encontraron muchos equipos y utensilios rotos; por ejemplo, carritos sin ruedas para el transporte de medicamentos, armarios sin cerraduras, baldes sin asas, etc.
El doctor Antonio constató asimismo un considerable movimiento de personas no identificadas en las tres reasde acceso al hospital, si bien algunos de ellas eran empleados que no vestían uniforme. Ninguna de las tres entradas tenía vigilancia y no se practicaba control alguno de quienes entraban y salían.
Preocupado por el panorama descubierto y sintiéndose inseguro en cuanto a la posibilidad de modificarlo -porque sus propias actividades profesionales le permitían dedicar solamente cuatro horas...
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