Globalización Economica

La miopía
en el marketing
Toda gran industria fue alguna vez una industria de crecimiento.
Pero algunas que hoy están surcando una ola de entusiasmo por el crecimiento están a la sombra de la declinación. Otras, que son vistas como industrias veteranas de crecimiento, en realidad han dejado de crecer. Encada caso, la razón por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o frenado no esque el mercado esté saturado. Es porque ha habido una falla de gestión. Propósitos fatídicos
El fracaso está en las altas esferas. En última instancia, los ejecutivos responsables son aquellos que se enfrentan a metas y políticas amplias. Por ejemplo: ■
■ Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la ecesidad de transporte de pasajeros y carga disminuyera. Ésta creció. Los ferrocarrilesestán actualmente en problemas no porque esa necesidad haya sido satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones e incluso teléfonos), sino porque no fue satisfecha por los propios ferrocarriles. Dejaron que otros les arrebataran sus clientes porque supusieron estar en el negocio de los ferrocarriles, en lugar del negocio de transporte. La razón por la que definieron incorrectamente su industriafue que estaban orientados a los ferrocarriles y no al transporte;
orientados al producto y no al cliente.
■ ■Hollywood apenas se libró de ser totalmente doblegado por la televisión. De hecho, todas las empresas cinematográficas establecidas pasaron por drásticas reorganizaciones. Algunas simplemente desaparecieron. Todas
ellas se vieron en problemas no debido a las incursiones de la televisión,sino a causa de su propia miopía. Al igual que los ferrocarriles, Hollywood definió incorrectamente su negocio. Creyó que estaba en el negocio de las películas cuando en realidad estaba en el negocio del entretenimiento. “Películas” implicaba un producto específico, limitado.
Esto llevó a una necia complacencia
que desde un principio hizo que los productores vieran la televisión como unaamenaza. Hollywood despreció la televisión cuando debió haberla recibido como una oportunidad de expandir el negocio del entretenimiento.
Hoy, la televisión es un negocio más grande que lo que fue jamás el antiguo negocio estrechamente definido de las películas. Si Hollywood hubiera estado orientado al cliente (brindar entretenimiento) antes que al producto (hacer películas), ¿habría pasado por elcalvario fiscal que atravesó? Lo dudo. Lo que finalmente salvó a Hollywood y permitió su resurgimiento, fue la ola de nuevos guionistas, productores y directores jóvenes cuyos éxitos anteriores en televisión habían diezmado a las antiguas empresas cinematográficas y derrocado a los grandes magnates del cine.
Hay otros ejemplos, menos obvios, de industrias que han puesto y están poniendo en peligrosus futuros al definir inadecuadamente sus propósitos. Más adelante discutiré algunos de ellos en detalle y analizaré el tipo de políticas que desencadenaron los problemas. En lo inmediato, puede ser útil
mostrar lo que una gestión totalmente orientada al cliente
puede hacer para mantener una industria de crecimiento en crecimiento, aun después que las oportunidades obvias se han agotado. He aquídos ejemplos muy familiares: el nylon y el vidrio, específicamente, E.I. du Pont de Nemours and Company y Corning Glass Works.
Ambas empresas tienen una gran competencia técnica. Su orientación al producto es incuestionable, pero esto por sí solo no explica su éxito. Después de todo, ¿ha habido alguien más orgullosamente consciente y orientado al producto que las antiguas empresas textiles deNueva Inglaterra, que hansido tan implacablemente masacradas? Las DuPont y
las Corning han tenido éxito, no principalmente debido a su orientación al producto o la investigación, sino porque también han estado plenamente
orientadas al cliente.
Es su constante atención a las oportunidades de aplicar su conocimiento técnico a la creación de usos que satisfagan a los clientes, lo que explica su...