Integración vertical

Integración vertical: ¿lo que es bueno para Apple es bueno para los demás?


La empresa de la manzana ha ganado millones con sus productos y muchos se lo atribuyen al control que tiene sobre todos los pasos de la producción de los mismos. Pero cuando aplicamos este modelo a otras compañías, ¿se obtienen resultados similares?
Google ha comprado recientemente el fabricante de aparatos móvilesMotorola Mobility y en breve comenzará a fabricar smartphones y decodificadores para la televisión. Kindle Fire, de Amazon, es una tableta que hace de puente entre el hardware y el comercio electrónico. Oracle adquirió Sun Microsystems y ahora lidera el sector de sistemas de ingeniería integrada (aparatos con hardware y software integrados). Incluso Microsoft, desde hace tiempo el principal pesopesado de la industria de software, fabrica ahora el hardware de su Xbox. Los gigantes de la tecnología están, cada vez más, pareciéndose a conglomerados integrados verticalmente en un esfuerzo por emular, en gran medida, el éxito de Apple.
 
La integración vertical requiere que la empresa controle el producto final y todos sus componentes. En el sector de tecnología, Apple lidera desde hace 35años el modelo vertical, que combina hardware y software integrados. El iPhone y el iPad, por ejemplo, tienen hardware y software diseñados por Apple, que también diseñó los procesadores de ambos aparatos. Esa integración permitió a la empresa dictar el ritmo de la computación móvil. "A pesar de los beneficios de la especialización, a veces tiene sentido tener todas las etapas bajo un mismo techo",dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton.
 
El éxito de la industria de la tecnología que adopta ese tipo de integración no es uniforme. Samsung, gran conglomerado de tecnología, prosperó haciendo de todo, desde paneles de LCD a televisores y smartphones. Sony, sin embargo, que ha intentado combinar contenido, televisión y consolas de juegos, como la PlayStation, no ha encontrado aún lamanera de encajar tantas piezas del puzzle.
 
"Las empresas quieren copiar el modelo de Apple, pero eso no va a suceder de la noche a la mañana", dice Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. Aunque las empresas de tecnología estén concentrándose en áreas básicas en conformidad con su negocio principal, Hrebiniak dice que el hardware y el software exigen cualificaciones diferentes yknow-how en áreas como fabricación, compras y cadenas de abastecimiento. En ese sentido, los desafíos de esas empresas serán similares a los desafíos con que tienen que lidiar muchas multinacionales bastante diversificadas cuando se ven forzadas a administrar unidades de negocios distintas.
 
La carrera de la industria de la tecnología rumbo a la integración vertical tal vez sea una equivocación,dice Hrebiniak. A fin de cuentas, existe un motivo por el cual los grandes conglomerados se negocian con descuento en Wall Street: son difíciles de administrar. "Los conglomerados pueden acertar cuando tienen una línea de negocios, deciden entrar en otra, y dejan que la primera funcione de forma autónoma", observa el profesor de Wharton. "Si intenta integrar negocios distintos, pierde el enfoque detal modo que anula la posibilidad de coordinación".
 
Para muchas empresas que están soportando una presión creciente para mantener las tasas de crecimiento, entrar en nuevos segmentos es una propuesta atractiva, dice Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton. Tal vez Google esté entrando hoy en el sector de hardware, pero mañana puede ser Facebook. "¿Pero no hemos visto esapelícula antes?", se pregunta Whitehouse en alusión al auge de los conglomerados multinacionales a mediados del siglo XX. Vivendi, por ejemplo, que era una empresa del negocio del agua, se adentró también en el sector de medios; mientras GE comenzó como empresa del sector eléctrico pero después expandió sus actividades entrando en segmentos completamente distintos, como el del horno de microondas y...