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Alimentando el crecimiento impulsado por el consumidor
Electrónica global para el año 2013, con sede en Corea del gigante Samsung Electronics (Samsung) habían sido reconocido como la segunda compañía más innovadora del mundo. La compañía había dado resultados impresionantes en toda su gama de productos extensa, que varió de smartphones a televisores, tablets, ordenadores, cámaras y aparatosdomésticos; en el mercado mundial de smartphones, por ejemplo, el banco de inversión CanaccordGenuity estima que Samsung había logrado la captura de cerca de 47% de los beneficios totales en 2013. Como resultado de su éxito continuo en los últimos cinco años, Samsung ha aumentado rápidamente en la encuesta del Boston ConsultingGroup de las empresas más innovadoras del mundo, frente al número 26 en2008.
Background:
Históricamente, Samsung había seguido una estrategia de "seguidor rápido", lo que significa que las competencias básicas que la empresa necesitaba para dominar eran una rápida ejecución y la capacidad de capturar economías de escala. Desde el punto de vista de la innovación, esto significaba que la empresa no tenía necesidad de pasar demasiado tiempo tratando de entender lasnecesidades del consumidor latentes (que sería el papel del "líder en innovación" en el mercado). En lugar de ello, la compañía podría poner la mayor parte de sus esfuerzos de innovación en asegurarse de estar siempre a la vanguardia en cuanto a tecnología de I + D, con el fin de no perder un tiempo precioso ponerse al día con el "líder en innovación", cuando las nuevas tecnologías se introdujeron en elmercado .

Sin embargo, en los años que precedieron a la actual éxito, los ejecutivos de Samsung cuenta de que su estrategia de "seguidor rápido" se estaba volviendo tan exitoso que la compañía había comenzado a alcanzar posiciones de liderazgo en términos de cuota de mercado en algunas de sus categorías de productos (tanto en volumen y en valor). Este logro impulsó la siguiente pregunta:¿Quién sigue al iniciar convertirse en el líder del mercado? La empresa necesitaba para adaptarse y aprender nuevas competencias, es decir, la construcción de una verdadera comprensión de las necesidades del consumidor latentes y ser lo suficientemente valiente para traducir estos nuevos conocimientos sobre los productos realmente nuevos-para-el-mundo. En otras palabras, la empresa necesitaba aprender alidiar con la innovación impulsada por los consumidores, en lugar de confiar exclusivamente en la innovación tecnológica.
Para ello, Samsung ha decidido invertir en unidades de innovación localizadas, llamado Equipos de Producto Innovación (pozos), cuya tarea sería la punta de lanza de la innovación impulsada por el consumidor por sus mercados extranjeros principales. La primera PIT se establecióen los Estados Unidos en 2006. Dirigido por Yoon Lee, un ex consultor de gestión, el éxito del equipo llevó Samsung para crear equipos similares en Europa, China, India y Singapur. Sin embargo, debido a que el equipo de Estados Unidos también se había enfrentado algunas dificultades antes de establecer sus credenciales, era claro para todos que los nuevos equipos no deben modelar necesariamentesu instalación en los EE.UU. PIT, aunque sólo sea porque la naturaleza de sus mercados era muy diferente. Así como los nuevos equipos se establecieron, sus líderes se enfrentan a algunas preguntas importantes: ¿Cómo estructurar y ejecutar un equipo de innovación orientado el consumidor? ¿Cuál es la mejor manera de obtener una amplia perspectiva de valor añadido de los consumidores? Más importanteaún, dada la distancia geográfica y cultural con respecto a Corea, ¿cómo vender sus ideas a los tomadores de decisiones en la sede de Samsung? Este caso describe el desarrollo del equipo europeo y detalla cómo se tratan estos temas.
TheSetup:
El equipo de innovación europea Producto, o el PIT de la UE, se creó en 2010 bajo la dirección de Lucas Mansfield, quien trabajó de cerca con miembros...