La curva de desempeño

LA CURVA DE DESEMPEÑO

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Seguramente el lector estará bien familiarizado con el comportamiento del ciclo de vida de un producto en el mercado: cómo el producto es introducido al mercado, luego entra en una etapa de crecimiento, para posteriormente llegar a la madurez y finalmente comenzar a declinar.

Este comportamiento le va indicando al administrador del negocio cómo ir jugandocon algunas variables, dependiendo del momento en que el producto se encuentre dentro de su recorrido de vida por el mercado. Así por ejemplo, si el producto está en introducción, un buen administrador deberá centrarse más en “sembrar” que en “cosechar” y estar consciente de que es un periodo de más que de usufructuar. Ya en la etapa de crecimiento el administrador se avocará más a removerobstáculos que impidan un avance conveniente de su producto en el mercado, confiado en que los frutos habrán de recogerse más pronto en función de cuánto se cuide la “carrera” del producto en su mercado. Luego, en la etapa de madurez se verá coronado el esfuerzo (y la inversión en tiempo y dinero) que se ofrendó durante el inicio y el crecimiento. Este será entonces momento de cosechar, deredituar, de recibir lo mejor que el producto prometió. Finalmente, más tarde o más temprano, se presentará la etapa - no deseada pero que sí deberá ser planeada- en que el producto entre en declinación, para lo cual deberá ofrecérsele la salida más decorosa.

Irónicamente, todos los que desempeñamos un rol o una función en una organización habremos de pasar por nuestro propio ciclo de vida endicha organización.

Podemos denotar a cada etapa por la letra "D" (de "desempeño"), y así representar por un “D1” a aquel colaborador que es nuevo: o en la organización, o en el puesto o en la función (por ejemplo: un colaborador que ya tiene tiempo con la empresa pero que es promovido a un puesto de mayor responsabilidad, se le puede definir como D1, no obstante ya tenga cierta antigüedad connosotros. Similarmente, un D2 será aquel que ya pasó su etapa de inducción o en el puesto (o en el rol nuevo) o en la empresa y comienza su etapa de crecimiento. Igualmente como hacemos con el ciclo de vida de un producto, debemos de preocuparnos por “cuidar” la incubación de un D1 o por "facilitar" el crecimiento de un D2. Aquí la pregunta que cabe es: ¿estamos conscientes de que uncolaborador D1 requiere de nuestra paciencia, cuidado y tutoría para una exitosa introducción a la organización o a sus funciones? ¿O acaso somos de los que pretenden desde el primer momento exigir un rendimiento similar al que le pedimos a un colaborador D3 ya maduro en su puesto?

Una situación que vale la pena revisar de manera particular es la que se presenta cuando el colaborador llegaa su etapa de declinación, es decir, cuando se convierte en un D4, es una etapa que si no la sabemos enfrentar (tanto el colaborador como sus superiores en la jerarquía) corremos el riesgo de perder un gran capital humano invertido, a la vez de incurrir en un trato poco decoroso para el colaborador. Cuando nos convertimos en D4 es porque de algún modo ya dominamos plenamente nuestra función,conocemos a fondo nuestro puesto y por supuesto ya estamos profundamente familiarizados con nuestra organización. Esto no es necesariamente negativo por sí solo, pero sí por naturaleza humana es entendible que comienza a provocar cierta "rutina" en el colaborador, quien comienza a perder la ilusión de los retos, a dejar de intentar cosas nuevas (pues seguramente ya intentó todas) y a esforzarse por darun plus (puesto que ya llegó a su máximo nivel de eficiencia). La clave de un buen líder de empresa, es poder identificar sus D4 y poder convertirlos en D1 nuevamente, ya que las personas (a diferencia de los productos) merecemos ser "renovados" y no fatalmente "desechados".

¿Y cómo se logra esto?

No necesariamente se requiere ofrecerles un ascenso ya que no siempre la empresa tendrá esa...