La Diversidad En Los Grupos De Trabajo: Efectos

Pendiente de publicación por la Universidad de Cádiz

La diversidad en los grupos de trabajo: efectos potenciales y posibilidades de gestión
Gonzalo Sánchez Gardey Universidad de Cádiz

Índice del capítulo
1. Introducción 2. Concepto y medida de la diversidad 3. Efectos de la diversidad sobre los grupos
a) efectos cognitivos o sobre el proceso de toma de decisiones b) efectos afectivos osobre las relaciones personales c) efectos sobre la comunicación

Pág. 1 Pág. 5 Pág. 8
Pág.9 Pág.12 Pág.15

4. La gestión de los efectos de la diversidad: prácticas de dirección de los recursos humanos 5. Resumen y conclusiones 6. Referencias Pág. 17 Pág. 22 Pág. 24

1. INTRODUCCIÓN

En el contexto en el que se desenvuelven las organizaciones actualmente, las estructuras clásicas degestión dejan de tener sentido. Las empresas tradicionales, monolíticas, e interesadas únicamente por obtener beneficios económicos de manera inmediata tendrán dificultades para competir en un entorno que cambia cada vez más rápido. Hasta hoy en día, los modelos de gestión de los recursos humanos defendidos por profesionales, consultores y académicos se han planteado sobre la base de que los trabajadoresconstituyen una categoría genérica y homogénea. Prácticas como las

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de

remuneración,

evaluación,

formación

o

motivación

han

sido

diseñadas

tradicionalmente sin considerar que diferentes trabajadores pueden responder de diversas maneras a unas mismas políticas, en función de sus intereses y preferencias, así como de sus formas de entender la realidad y eltrabajo. Si, por ejemplo, la organización se plantea dar un mayor o menor peso al salario variable, ¿podemos esperar que sea igualmente aceptado por un empleado de 55 años, casado y con hijos que por otro que inicia su carrera profesional, mucho más joven y sin compromisos de ningún tipo?. No resulta difícil comprender que el segundo de ellos aceptará mucho más fácilmente el riesgo que comporta unaremuneración con un alto componente variable. El trabajador con más antigüedad estará, seguramente, bastante menos dispuesto a sacrificar el tiempo que dedica a su familia, y es probable que las obligaciones contraídas hagan que intente evitar la incertidumbre en cuanto a su salario total. A pesar de que la importancia de este tipo de diferencias salta a la vista, hasta hace muy pocos años, loscriterios con los que se gestionaba la mano de obra no recogían para nada la posible heterogeneidad interna de los grupos de trabajo. En realidad, podría decirse que más bien hacían todo lo contrario, ya que la mayor parte de las políticas que se proponían ponían el énfasis en la homogeneidad, al asumir que una cultura estable y bien afianzada en la organización debía tener necesariamente un efecto muypositivo sobre la eficiencia, la productividad y el clima laboral. Con esta intención se han diseñado tradicionalmente, por ejemplo, las políticas de socialización, encaminadas a hacer que los nuevos trabajadores aprehendiesen una serie de valores que la dirección quería que fuesen compartidos, así como a transmitir aquellos comportamientos que serían considerados como “deseables”. En un sentidoparecido, también las prácticas de formación han servido para crear organizaciones monolíticas, en las que los conocimientos y las habilidades de los trabajadores eran prácticamente clonados a partir de programas de preparación y adoctrinamiento intensos y que se hacían extensivos a todos los niveles. Podríamos seguir repasando todas y cada una de las acciones de gestión de los recursos humanos, ynos daríamos rápidamente cuenta de que el tipo de organizaciones a las que han dado lugar choca frontalmente con los requisitos que imponen los nuevos entornos, caracterizados por la complejidad, el dinamismo y, como hemos visto, por una creciente heterogeneidad en los mercados de trabajo. ¿De qué sirve, por ejemplo, diseñar un sistema de compensación igual para toda la organización si tenemos...