La Mente Del Estratega

ANALISIS
PUNTO DE PARTIDA

Este libro comienza mencionando un ejemplo donde una persona recibe un folleto de una agencia de viajes japonesa donde se le invitaba a disfrutar de su deporte favorito en un maravilloso escenario de belleza natural en Japón Parque Nacional de Ise-Shima.

Esta persona sabia que tan agotador era el viaje ya que anteriormente él era guía de turista y el programaera agotador, el autobús salía de Tokio a las 9am del sábado y llegaba al hotel a las 5pm, después de un viaje de más de 200 millas, al día siguiente por la mañana del domingo se tenía tiempo para practicar el deporte propuesto por el folleto, luego a las 14:30 se tomaba el autobús de regreso a Tokio a donde se llegaba a las 22:30 del mismo domingo. El tiempo era poco y el viaje agotador.

Semenciona que al hacer cálculos, se confirmo que un 43% del tiempo que duraba la excursión se pasaba dentro del autobús, otro 40% se iba en dormir, comer, bañarse y demás actividades. Solo les quedaba un 17% para los deportes que era la razón del viaje, no les daba tiempo de conocer más. El costeo previsto del viaje era de 125 dólares donde cada hora el costo era de $10.25. Donde sí solo serequería jugar un deporte el cual les gustaba podían ir en los clubes públicos de los suburbios de Tokio pagar una cuota de 12 dólares y disfrutar así todo el día.

El análisis es el puto crucial de arranque del pensamiento estratégico. En los negocios como en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consistente en aproximarse a las condiciones más favorables a nuestro bando,juzgando con precisión el momento oportuno para atacar o retirarse y evaluando siempre con corrección los limites de compromiso.

Dentro del pensamiento estratégico, lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento de una coyuntura dada, y después hacer el más completo uso posible del poder de nuestro cerebro para reestructurar esos elementos de laforma más ventajosa. Por eso el verdadero pensamiento estratégico contrasta tan frecuentemente con el enfoque convencional de los sistemas mecánicos que se basan en el pensamiento lineal. Pero también contrasta con el enfoque que todo lo basa en la institución y llega a conclusiones sin ningún autentico desglose o análisis.

IDENTIFICACION DE LAS DIFERECIAS ENTRE GANADORES Y PERDEDORESConsideremos otra vez la industria japonesa de montacargas. En términos de segmentación por clientes, esta empresa difiere muchísimo de la industria camionera, solo tres clientes industriales acaparan un 70% de todas las ventas de camiones, en tanto que los clientes de montacargas se encuentran distribuidos en una amplia gama de industrias entre las cuales los tres usuarios más grandes de camiones noabsorben ni siquiera el 30% de las ventas de montacargas. Ahora supongamos que una empresa que fabrica y distribuye camiones eficientemente trata también de distribuir montacargas. Que va a pasar? Los vendedores que solo atienden a los clientes de las tres industrias más importantes en el sector de los camiones van a encontrar un número relativamente bajo de clientes que también son compradores demontacargas. Van a dejar desatendido el 70% del mercado, y por consiguiente sus ventas de montacargas van a ser muy pequeñas.

No debe sorprendernos encontrar que las empresas que tiene una amplia participación en el merado de montacargas hayan adoptado en su totalidad redes de distribución diseñadas exclusivamente para ese fin mientas que las compañías con redes de distribución encaminadas aatender tanto a clientes de camiones como a los de montacargas no hayan obtenido buenos resultados. Las empresas que no quieran reconocer este hecho básico corren el peligro de ser superadas por aquellos competidores que conocen muy bien ese factor clave de éxito.

Otro aspecto interesante de los factores clave del éxito lo encontramos en la industria de los ascensores. Por lo menos en Japón,...