Lectura N 3

Unidad
1.
Semana
2.
Lecrtura
complementaria:

Harvard
|
Nº
3
|
jul
‐
ago
1998
|
(Harvard
Management
Update)
|
Pág.
4
a
6



Sección:
Mejores
prácticas
(Harvard)

Temas:
Mejores
prácticas
‐
Estrategia
‐


Autores:
Adam
Tobler
‐




Implementación:
cómo
adoptar
un
enfoque
estratégico



La
habilidad
para
diseñar
una
gran
estrategia
y
proclamar
una
visión,
la
capacidad
para
facilitar

las
 sesiones
de
 toma
 de
 decisiones
 y
 el
 talento
 para
 el
 aprendizaje
 continuo
 constituyen
 las

herramientas
más
conocidas
de
un
líder
exitoso.
Menos
aclamado,
pero
igualmente
vital,
es
el

don
 para
 llevar
 adelante
 la
 difícil
 tarea
 que
 denominamos
 con
 un
 eufemismo:
 la

implementación.
Después
de
todo,
el
éxito
de
la
mayoría
de
los
proyectos
depende
de
cómo

se
los
lleve
a
cabo.
Este
proceso
implica
caminar
por
la
cuerda
floja.
Como
gerente,
si
usted
se
deja
consumir
por

todos
los
detalles
de
la
ejecución
estará
condenado
al
fracaso.
Pero
si
usted
quiere
ser
un
líder,

le
 resultará
 difícil
 conseguir
 algún
 resultado
 si
 no
 establece
 los
 parámetros
 que
 servirán
 de

guía
a
la
implementación.
¿Cuáles
son
las
mejores
prácticas
para
convertir
las
ideas
brillantes
en
resultados
tangibles?
De

acuerdo
con
los
últimos
libros
publicados
sobre
el
tema
y
con
las
conversaciones
mantenidas

con
 los
 gerentes,
 y
 por
 sorprendente
 que
 pudiera
 parecer,
 las
 respuestas
 no
 están
 en
 los

enfoques
tácticos
para
superar
los
obstáculos,
sino
en
un
enfoque
estratégico
del
proceso
de

implementación.



1.

Obtenga
el
apoyo
de
la
alta
gerencia.
Tratar
de
implementar
un
plan
sin
la
bendición
de
la
alta
gerencia
es
la
mejor
estrategia
para

envejecer
antes
de
tiempo.
Puede
hacerse,
sin
duda,
pero
tendrá
que
invertir
gran
parte
de
su

tiempo
y
de
sus
energías
en
buscar
el
apoyo
de
sectores
cuya
lealtad
dependerá
de
lo
brillante

de
 su
 idea
 o
 de
 la
 relación
 personal
 que
 mantengan
 con
 usted.
 Y
 tendrá
 que
 luchar
permanentemente
contra
la
resistencia
que
genere
la
propia
organización.
En
consecuencia,
y

a
 menos
 que
 haya
 descubierto
 una
 cura
 contra
 la
 ancianidad,
 consiga
 el
 apoyo
 de
 por
 lo

menos
 uno
 de
 los
 líderes
 de
 la
 alta
 gerencia.
 Como
 es
 lógico,
 deberá
 "vender"
 su
 proyecto

durante
todo
el
proceso
de
implementación,
pero
es
crucial
que
al
principio
obtenga
una
cierta

dosis
de
apoyo.

Al
 describir
 el
 plan
 a
 los
 gerentes
 senior,
 explique
 su
 utilidad
 con
 términos
concretos.

Asegúrese
de
que
el
plan
tome
muy
en
cuenta
el
factor
tiempo
y,
si
logra
que
ellos
también
se

sientan
 dueños
 del
 proyecto,
 aumentarán
 considerablemente
 las
 posibilidades
 de
 que
 sea

aceptado.



2.

Ensamble
el
equipo.

Es
muy
probable
que
su
proyecto
no
admita
una
ejecución
individual;
en
consecuencia,
de
la

formación
 de
 un
 equipo
 dependerá,
 en
 gran
 medida,
 el
 éxito
 o
el
 fracaso
 de
 su
 proyecto.
 Si

usted
 presta
 atención
 a
 los
 siguientes
 criterios
 enumerados
 por
 Jon
 Katzenbach,
 autor
 de


Teams
at
the
Top,
podrá
formar
el
equipo
adecuado,
y
organizarlo
correctamente.



Mix
de
habilidades.
Katzenbach
dice
que
los
equipos
exitosos
deben
tener
"tres
categorías
de
habilidades,
en
perfecto
equilibrio
con
los
propósitos
y
metas
del
grupo:
experiencia
técnica
o

funcional,
 capacidad
 para
 resolver
 problemas
 y
 tomar
 decisiones,
 y
 habilidades

interpersonales".




Coherencia
en
las
metas.
Para
preservar
la
motivación,
los
miembros
del
equipo
deben
tener

un
nivel
de
compromiso
común
con
el
propósito
que
ha
sido
claramente
delineado.

Responsabilidad
 recíproca.
 Usted
 querrá
 contar
 con
 integrantes
 que
 digan:
 "Este
 proyecto
depende
de
nosotros",
y
no:
"Este
proyecto
es
el
bebé
del
líder".



Estilo
de
trabajo.
El
equipo
debe
desarrollar
una
forma
común
de
trabajo
que,
de
acuerdo
con

palabras
de
Katzenbach,
"capitalice
las
habilidades
de
cada
uno
de
sus
miembros"
y
"tome
en

cuenta
 la
 disponibilidad
 y
 las
 limitaciones
 especiales
 de
 cada
...