Los cuellos de botella

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Administración

Los Cuellos de Botella
Néstor Casas*
Consultor Organizacinal

Teoría de las Restricciones o

Siempre se ha comparado el sistema productivo con una cadena, cuya resistencia a la ruptura se basa precisamente, en la resistencia de cada uno de sus eslabones: la cadena resulta ser tan fuerte como el más débil de sus eslabones.

a Teoría de las Restricciones o de Cuellos deBotella está basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, estos factores limitantes se denominan restricciones, embudos o cuellos de botella. Por supuesto lasrestricciones pueden ser un individuo, un equipo, la pieza de un aparato, una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Por regla general en toda empresa hay, por lo menos, una restricción pues si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de mayores ganancias, toda gestión gerencial que apuntea ese objetivo debe focalizarse sobre las restricciones.

L

¿Qué es un Cuello de Botella?
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos. Los cuellos de botella producen una caída considerable de laeficiencia en un área determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos. Para verlo gráficamente vamos a suponer que la producción de cierta empresa se basa en un proceso productivo en elque se involucran solamente dos recursos A y B, y allí se elabora un producto único. Además que la demanda es tal que todo lo que la empresa esté en condiciones de producir es adquirido por los clientes.
Foto: Chapas y Tableros

EL MUEBLE Y LA MADERA

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Administración

MATERIA PRIMA

40und/hora

A

20 und/hora

A

CLIENTE

Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser entregada por nuestros proveedores en forma instantánea, es procesada por el recurso “A” a una velocidad de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en el recurso “B” a una tasa de producción de 20 und/hora. Una vez se termina el producto es enviado directamenteal cliente. Surge entonces la pregunta clave: ¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un óptimo rendimiento de esta empresa? La respuesta es muy sencilla, para que esta planta obtenga el máximo rendimiento debe funcionar a un ritmo de 20 und/hora pues, carecería de sentido que el centro de trabajo “A” funcione al máximo de su capacidad (40 und/hora) si con estogenera un problema de acumulación de inventarios entre los centros; simplemente

“B” no puede procesar todo lo que “A” produce en una hora. Lo anterior es lo que se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el flujo, lo que a su vez presenta como ventaja competitiva un flujo constante que maneja lotes pequeños, que mejora la calidad de los productos porque se descubren los problemas atiempo, se reducen los tiempos de espera, se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario y los tiempos de facturación, y todo esto a su vez disminuye los costos del producto.

Tipos de Restricciones
Es muy importante mencionar que, al realizar la planeación de la producción, se tengan en cuenta aquellos cuellos de botella que existen en el proceso para que así, los...
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