Marriott

Caso: Marriott Corporation - El costo de capital

DESCRIPCIÓN DEL CASO Y ENTORNO DE LA EMPRESA

La corporación Marriott comenzó en 1927 con el puesto de cerveza de raíz de J. Willard Marriott. Durante los siguientes 60 años el negocio creció hasta convertirse en una de las empresas líderes en el rubro de hotelería y servicios de comida de los estados unidos.
En el año 1987 las ventas deMarriott crecieron un 24% y su ROE fue del 22%.
Marriott Corporation, opera y compite en el segmento de hoteles, restaurantes y servicios de catering. Las inversiones en activos fijos son bastante fuertes, la competencia, la estacionalidad de la demanda y la madurez de la marca en cada una de sus líneas, van a definir los riesgos del negocio.
La corporación consta de 03 líneas de negocio.Hotelería que durante 1987 generó el 41% de las ventas con el 51% de las utilidades; servicios contratados generó el 46% de las ventas con el 33% de las utilidades y restaurantes que generó el 13% de las ventas con el 16% de las utilidades totales.
Los cuatro elementos clave de su estrategia financiera son:
• Administrar, en vez de ser propietarios de activos hoteleros.
• Invertir en proyectos queincrementen el valor a los accionistas.
• Optimizar el uso de deuda en la estructura de capital.
• Recomprar acciones subvaluadas.
Marriott media su costo de oportunidad del capital mediante el WACC, estimando el costo de sus recursos propios con el método de CAPM. El costo de capital se actualizaba anualmente y era diferente para c/u de sus líneas de negocio. El costo de la deuda para cadanegocio, se calculaba como si fueran empresas independientes, utilizando información variada de los mercados de acciones y bonos.

PREGUNTAS SESION 7
1.- Si Marriott usa una sola tasa de descuento para evaluar inversiones en cada línea de negocios ¿Qué podría pasar con la compañía a lo largo del tiempo?
Si Marriott usa una única tasa de descuento para las 03 líneas de negocios, podría correr elriesgo de tomar decisiones equívocas, al generalizar la evaluación de varios proyectos, ya que los horizontes de plazo y riesgos son distintos.
A lo largo del tiempo los proyectos más riesgosos podrían ser aceptables según la evaluación y los menos riesgosos podrían ser rechazados, lo que podría reducir el crecimiento de la corporación.
Por ejemplo.- Al descontar los flujos de efectivo de unproyecto de hospedaje con el WACC de Marriott, podría dar un VAN negativo, ya que se estaría utilizando un mayor costo de capital, el cual reflejaría un proyecto que no es factible para la empresa. Y viceversa, un proyecto con los flujos de efectivo de servicios contratados descontados a un WACC único y corporativo, podría ser aceptado gracias a un costo de capital menor al requerido para este tipode inversiones de mayor riesgo. Lo que originaría pérdidas de valor en un futuro.
Esto se comprueba según los resultados obtenidos al hallar el WACC por cada línea de negocio, teniendo en cuenta las metas establecidas para la estructura de D/C.
Líneas de negocio Ke %D_Meta %C_Meta WACC
Marriott 15.88% 37.5% 62.5% 11.87%
Hospedaje 14.55% 42.5% 57.5% 10.71%
Servicios contratados 17.97% 28.6%71.4% 14.32%
Restaurantes 16.22% 29.6% 70.4% 13.06%


2.- ¿Cuál es costo de capital para las divisiones de hotelería y restaurantes de Marriott?

2.1.- ¿Cuál es la tasa libre de riesgo y la prima por riesgo que usó en los cálculos del costo de capital de cada división? ¿Por qué usó esas cifras?
Hospedajes.- Tasa libre de riesgo de largo plazo a 30 años por tener activos de vida útil muyprolongada
Servicios contratados y Restaurantes.- Tasa libre de riesgo de mediano plazo a 10 años por el horizonte de evaluación que normalmente se utiliza para este tipo
2.2.- ¿Cómo calculó el costo de la deuda para cada división? ¿La deuda podría tener costos diferentes para cada división? ¿Por qué?
El costo de la deuda (Kd) es diferente para cada una de las líneas de negocio. Debido a las...