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CAPfTULO 8
Incorporar la ejecución
a la estrategia
U na compañía no es sólo la alta gerencia y tampoco
la gerencia media. Una compañía está constituida
por todas las personas que la integran, desde la cúpula
hasta la base. Y es sólo cuando todos los miembros de
la organización se solidarizan alrededor de una estrategia,
para bien o para mal, que una compañía se destaca como
ejecutoracontundente. Un paso importante para esa finalidad
es vencer las barreras organizacionales que obstaculizan
la ejecución de la estrategia. Es la manera de eliminar
los obstáculos que pueden dar al traste hasta con la mejor
de las estrategias.
Pero, en últimas, es preciso invocar la base más fundamental
de la acción: las actitudes y el comportamiento de la
masa de personas que componen laorganización. Es necesario
crear una cultura de confianza y compromiso que nlOtive
a la gente a ejecutar la estrategia acordada, no de dientes
para afuera, sino de espíritu. Los corazones y las mentes
242 EJECUCiÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OC~ANO AZUL
deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada
persona la haga suya voluntariamente, movida por el deseo
de aplicarla mO(1I propr;o y nopor considerarla una obligación.
Este desafio cobra mayores proporciones cuando se trata
de la estrategia del océano azul. El pánico comienza a crecer
cuando las personas sienten que se les empuja a salir de
su zona de comodidad y cambiar la manera como han venido
haciendo las cosas desde siempre. Se preguntan: ¿ Cuál
es la verdadera razón de este cambio? ¿Dice la verdad la alta
gerenciacuando habla de construir el crecimiento futuro
nlediante un cambio de la trayectoria estratégica, o sencillamente
busca hacernos redundantes para que nosotros
mismos busquemos la salida?
Mientras más lejos se encuentren los empleados de la
cúpula y mientras más escasa haya sido su participación en
la creación de la estrategia, mayor será el pánico. En las
primeras filas, precisamente en elnivel en el cual tendrá
que ejecutarse la estrategia día a día, puede generarse resentimiento
entre las personas, pues sienten caer sobre ellas
el peso de la estrategia sin que nadie se hubiera preocupado
por averiguar lo que pensaban o sentían. Justo cuando se
cree haber hecho todo bien, puede estallar un problema en
el mismo frente de batalla.
Eso nos trae al sexto principio de la estrategiadel océano
azul. A fin de construir la confianza y el compromiso entre
las filas e inspirar su cooperaóón voluntaria, es preciso incorporar
la ejecución a la estrategia desde un principio. Este
principio permite minimizar el riesgo de la desconfianza, la
falta de cooperación y hasta el sabotaje. Este riesgo gerencial
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Incorporar la ejecución a la estrategia 243
valetanto en los océanos rojos como en los azules, pero es
más pertinente cuando se trata de ejecutar la estrategia del
océano azul porque el grado necesario de cambio es significativo.
Por consiguiente, es esencial minimizar ese riesgo
al ejecutar las estrategias de océano azul. Las compañías deben
ir más allá de los medios tradicionales del garrote y la zanahoria.
Deben aplicar un procesoequitativo al desarrollar y
ejecutar la estrategia.
Nuestra investigación demuestra que el proceso equitativo
es la variable clave que distingue los movimientos
estratégicos exitosQs de aquéllos que han f~acasado. La presencia
o ausencia del proceso equitativo puede ayudar a
lograr los mejores esfuerzos por implantar una estrategia de
océano azul.
Un proceso deficiente puede arruinar
laejecución de la estrategia
Tomemos como ejemplo la experiencia de una compañía
líder en el mundo en el suministro de enfriadores líquidos
a base de agua para la industria metalmecánica. La llamaremos
Lubber. En la industria metalmecánica hay numerosos
parámetros de procesamiento, razón por la cual hay centenares
de tipos de enfriadores entre los cuales escoger. El
proceso de elegir el enfriador...