Nicolas Carr

IT doesn’t matter
Nicholas C. Carr
Hardvard Business Review, Mayo 2003, pp. 41-49
Durante bastante tiempo (65-90) las compañías vieron que las TIC eran un recurso cada vez más crítico para su éxito, en función especialmente de su cada vez mayor potencia y presencia en las organizaciones. Incluso los altos ejecutivos, que durante mucho tiempo habían visto las TIC eran meras automatizadoras detareas repetitivas empezaron a hablar con frecuencia del valor estratégico de las TIC. De cómo podían usar las TIC para obtener ventajas competitivas y de la digitalización de su modelo de negocio. Incluso incluyeron al CIO en su grupo de gestión directiva y contrataron consultoras estratégicas para obtener ideas de cómo obtener rendimientos de las inversiones en TIC por medio de la diferenciacióny la ventaja. Este cambio en la forma de pensar de los directivos se basó en el hecho de que al incrementar la potencia y ubicuidad de las TIC, su valor estratégico también se había incrementado.

Pero este razonamiento es erróneo. Lo que hace un recurso estratégico es su escasez, no su ubicuidad. Y las funciones que hacen las TIC (almacenar, procesar y transportar datos) están disponiblesuniversalmente y todas las organizaciones se las pueden permitir. Son commodities. Son costes necesarios para llevar a cabo negocios y no proveen ningún tipo de ventaja competitiva.
Las TIC son las últimas de un grupo de tecnologías que han cambiado la industria en los dos últimos siglos: la máquina de vapor, el tren, el telégrafo, el teléfono, etc. Durante un tiempo, cada una de ellas supusieronoportunidades para aquellos que iban por delante. Pero al incrementar su disponibilidad y disminuir su coste, dejaron de ser estratégicas.
Las tecnologías propietarias (un medicamento, un proceso productivo, un material de embalaje) sí son fuente de ventaja competitiva sostenible. Las tecnologías infraestructurales (vías del tren, teléfonos), por el contrario, adquieren mayor valor en función de quese compartan y distribuyan en mayor medida. En algunos casos, en una etapa inicial y mediante limitaciones físicas, derechos de propiedad intelectual o falta de estándares, una tecnología infraestructural pase por propietaria y por ello sea fuente de ventaja; pero en general, la situación no será sostenible en el tiempo. También se puede obtener ventaja competitiva sabiendo aprovechar mejor eluso de la nueva tecnología (p.e. cambiar el molino por un motor frente a meter un motor en cada máquina y cablear la industria).
Un cambio tecnológico sí puede suponer un cambio en los mercados: el salto de la máquina de vapor al tren, hace que los mercados cambien de transportar solo materias primas a comenzar a transportar también productos terminados, lo cual provoca que desaparezcan multitud depequeños fabricantes locales.
El error en el que caen los ejecutivos es suponer que las oportunidades de ventaja competitiva estarán disponibles indefinidamente. En realidad, la oportunidad de obtener ventajas competitivas de tecnologías infraestructurales existe durante únicamente un muy corto periodo de tiempo. Cuando el potencial de una tecnología está disponible comercialmente, se inviertenen ella grandes cantidades de capital, lo cual hace que su despliegue sea muy rápido (vías de tren, electricidad, Internet). Cuando el despliegue está finalizando o muy avanzado, las oportunidades para obtener ventajas desaparecen casi totalmente. Hay fuerzas que impulsan a la estandarización, haciendo obsoletas las tecnologías propietarias.
Incluso, en estos casos, la forma en que se usa latecnología se estandariza, de forma que incluso las mejores prácticas se incluyen en la propia infraestructura (tomas de corriente, formato de los asientos del tren o puntos de red). Tanto la tecnología como sus formas de uso se comoditizan.
Esto no significa que las tecnologías infraestructurales no tengan influencia sobre la competitividad. Solo que pasan a tener influencia únicamente a nivel...