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Por qué fallan los esfuerzos de transformación?  
El proceso de cambio se desarrolla a través de una serie de fases que usualmente requieren un tiempo considerable. Saltarse pasos crea únicamente la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Los errores en cualquier fase pueden tener un impacto devastador.
 
ERROR N° 1: No establecer un sentido de urgencia suficientementegrande.
Casi todas las empresas fallan en esto (50%). Es importante porque para partir en un proceso de transformación se requiere de la colaboración de muchos individuos.
Razones del fracaso:
|[pic|Los ejecutivos subestiman cuán difícil es conducir a la gente fuera de sus zonas de confort. |
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|[pic|O sobreestiman cuán exitosos han sido en incrementar la urgencia. |
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|[pic|O les falta paciencia: "ya hay bastante de preliminares, vamos al  grano". |
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|[pic|O están paralizados por la posibilidad de que todo se ponga patasarriba; que los seniors se pongan a la defensiva o que la moral baje, que los |
|] |eventos se salgan de control, que se escabullan los resultados de corto plazo y sienten temor de producir una crisis. |

Kotter señala que hay líderes paralizados porque son más administradores que líderes, ya que el mandato de aquellos es minimizar el riesgo y mantener el sistemaactual operando.
Para el cambio, por definición, si se requiere crear un nuevo sistema, lo que se necesita siempre es liderazgo. Por esto las transformaciones a menudo empiezan bien cuando una organización tiene una nueva cabeza que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio mayor.
Si la renovación es de toda la corporación la clave es el CEO, si se trata de una División el GerenteGeneral.
Ya sea que existan buenos o malos resultados como inicio del cambio, lo crucial es facilitar una franca discusión de hechos poco placenteros en lugar de mantener el status quo para evitar conflictos.
En casos exitosos el CEO deliberadamente generó una pérdida enorme, otro hizo una encuesta de satisfacción de clientes con la conciencia que saldría horrible y publicó los resultados.
¿Cuál esel indicador de que este paso esté bien? Cuando cerca del 75% de la administración está honestamente convencida que el negocio tal como está es inaceptable.
 
ERROR N° 2: No crear una Coalición - Guía (Equipo Conductor) suficientemente poderosa
Se necesita una mínima masa de apoyo. En las transformaciones exitosas operó el líder más un equipo de personas (5 a 50 de acuerdo al tamaño de laorganización) que trabajan juntas en un compromiso compartido. Generalmente no incluye a todos los seniors en un primer momento, pero es una coalición poderosa en términos de títulos, información y expertise, reputación y relaciones.
Tanto en pequeñas como en medianas empresas el Equipo Conductor durante el primer año puede ser de 3 a 5 personas.
El management senior es clave, pero también puedehaber un líder sindical poderoso o un cliente clave o empleados que no son parte de la jerarquía normal.
Un alto sentido de urgencia dentro ayuda a poner a trabajar juntos al Equipo Conductor. Esto significa: ayudarles a desarrollar un diagnóstico de los problemas y oportunidades de la compañía con un alto nivel de confianza y comunicación. Retiros de 2 a 3 días son un vehículo ideal para lograr...