objetivos estrategicos

CAPÍTULO

MEDICIÓN y CONTROL
DELOS
ACTIVOS EMPLEADOS

Algunas unidades de negocio se plantean como principal objetivo optimizar el beneficio. medido
como la diferencia entre ingresos y gastos. Esto se describe en el Capítulo 4. En otras unidades de
negocio, el beneficio se compara con los activos utilizados para obtenerlo, Nos referiremos a este
último grupo de centros de responsabilidadcomo centros de inverstén y en este capítulo. analiza­
remos el problema de valoración que se produce en esos centros S

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• Proporcionar infonnación que sea útil para tomar decisiones responsables sobre los activos
empleados y motivar a los directores a que tomen decisiones en interés de la empresa.
• Medir el resultado de la unidad de negocio corno una entidad económica.
En nuestroexamen de los sistemas de valoración alternativos para los activos y de la compara­
ción entre el ROi y el EVA ­las dos formas de relacionar los benelicios con los activos emplea­
dos­ el mayor interés es determinar hasw qué punto estas dos alternativas cumplen los dos obje­
uvos de proporcionar infonnación para la toma de decisiones acertadas y medir el resultado
económico de la unidad denegocio.
Centrarse en los beneficios sin considerar los acti•'OS empleados para generarlos es una base ina­
decuada para el control. A excepción de cienos tipos de organizaciones de servicios, en las que la
cuantía del capital es insignificante. un objetivo imponante de una empresa oriemada al beneficio es
obtener una remabilidad satisfactoria sobre el capital que la utiliza. Un beneficio de 1millón de
dólares en una empresa que tiene 10 millones de capital no representa un resultado tan bueno
como un beneficio de 1 millón de dólares en una empresa que tiene sólo 5 millones de capital. asu­
miendo que ambas empresas presenten un perfil de riesgo similar.
A menos que se tenga en cuenta la cantidad de activos empicados. es dificil para la alta direc­
ción comparar los beneficios de unaunidad de negocio con cuas empresas externas similares.
Comparar las cifras absolutas de beneficios no tiene ningún significado si la unidad de negocio uti­
liza cantidades diferentes de recursos de manero que cuantos más recursos utiliza, mayor deberla ser
el beneficio. Estas comparaciones se utilizan para valorar la gestión de los directores de las unida­
des de negocio y para decidir cómoutilizar los recursos.
E)emplo.

Golden Gruin. uno unidad de negocio de Quücr O.is. oblenfa una n:ntobilidod muy elevada
y parecía ser una de las mejores di>i>ioncs de Quakcr Oars, Sin embargo. ruc adquirida por Quakcr Oats
por un impone supenor a su valor en libros. Tomando como base los activos empl .. dos m«lidos por su
valor en libros. Goldcn Grain obdeamonl1tK'l6n~la atiualldaclhac:c(IUCel H.VA sea ti mismo tQdos; ~ oM ca1nbi¡i,nd()ti e.v¡o por umortiuc:ión.Cqlk'rida part1 h~r q\.le el EVA (bcneí'Kios ~
del COMc die L'llpital y amortiucidn)~ iguale• 622 dólnrn al
afio (fll)fO:clmad;>Jtltnle 600dófatC$). ~calcula ecme si¡v~
27$

Co5tc ntUl."lón • 0,6$

Porlfllll(I.
A1nortb.acldr1 • 26,4$

C»sc de caphal

En resumen, si los activos se incluyen en la base de inversióna su coste original, entonces el direc­
tor de la unidad de negocio esul motivado para librarse de ellos ­incluso aunque haya algunos úti­
les­ debido a que la inversión base de la unidad de negocio se reducirá por el coste total del activo.
Anualidad de amortización.
Si la amcnizaclén se calcula por anualidades, en lugar de por el
método de amortizacién lineal. la renrnbilidud calculada parala unidad de negocio mostr.trá el valor
económico añadido y la rentnbllidad sobre la inversión correctos. como demuestran las Tablas 6.5 y
6.6. Esto es debido n que el método de amortizacién por anualidades coincide con la recuperación de
la inversión, que está implícito en el cálculo del valor actual neto. La amortización por anualidades
es opuesta a la amonizacién ncelerada, en la cual la...