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¿BENCHMARKING EN CENTROS DE DISTRIBUCION?
Efectivamente, aunque no sea normal hablar de benchmarking en áreas diferentes a mercadeo y ventas, es perfectamente lógico además de conveniente, mirar las áreas productivas y de servicio con esta misma lupa.
Compararse con el estado ideal, querer imitar al mejor, asegurar las mejores prácticas y sobresalir en el medio no es otra cosa que buscar lacompetitividad. El secreto esta en no hacer locuras en la búsqueda de este propósito, para ello es necesario partir de reconocer el papel del centro de distribución en el contexto de la empresa.
Ser benchmarking en centros de distribución debe partir de una premisa fundamental, el concepto de rentabilidad. En efecto, no se puede concebir un área de servicio competitiva si no es rentable y en estecaso que se trata del almacén de la empresa o del centro de distribución, la tarea es más urgente aún en nuestro medio.
Es normal encontrar empresas que conviven con altos costos de manejo de inventarios, de ineficiencias en este proceso y de asumir reprocesos continuos por falta de planeación y de estandarización.
Como no es usual conocer internamente la rentabilidad de un área de servicio amenos que se siga el costeo ABC, evaluaremos este concepto en términos del aporte que realiza el centro de distribución a la rentabilidad de la compañía. Para ello se presentan 4 conceptos claros de rentabilidad.
1. BAJO NIVEL DE INVENTARIOS
La misión que tiene el centro de distribución en este elemento es determinante, si bien la política respecto al nivel de inventarios es dirigida por las áreaslogísticas de la empresa, podría pensarse que no se tiene injerencia en este asunto, pero la realidad muestra que un centro de distribución puede aportar con una información confiable y tomando un papel protagónico en la depuración de obsoletos y excesos de inventario.
Si no se tiene una información confiable, es decir, si las cifras de inventario no son reales, en todas las áreas de la empresaverán información errada y por consiguiente se tomarán malas decisiones. Es frecuente ver empresas con excesos de inventario de referencias que el sistema ordenó comprar, pero que luego descubrieron existencias en el almacén.
En cuanto a la depuración de obsoletos, el papel del centro de distribución no puede ser pasivo a la espera que las áreas de logística y mercadeo encuentren destino a losproductos inactivos. Por el contrario, se debe estar actualizando permanentemente este inventario, participar en la generación de ideas que permitan una evacuación efectiva, muchas veces en el ambiente de centros de distribución se maneja información que puede ayudar a salir de los obsoletos pero por falta de comunicación y a veces de liderazgo, se pierden estas oportunidades.
2. OPTIMIZACION DERECURSOS
Más que un aporte a la rentabilidad de la empresa, optimizar los recursos de mano de obra, instalaciones y equipos es una obligación de los centros de distribución. No es pequeño el presupuesto que se dedica anualmente para estas funciones, y la administración efectiva es una condición para la rentabilidad.
El término optimización no solo se refiere a dar el mejor uso a lo que se tiene,sino en tener exactamente lo que se necesita. Me refiero a tener las instalaciones adecuadas para que el flujo del proceso sea eficiente, a adquirir los equipos indispensables para cada labor, algunas veces las empresas se resisten a invertir en elementos para manipulación de materiales e información sin darse cuenta que los están pagando sin tenerlos.
3. REDISEÑO DE PROCESOS
Siguiendo la mismadirección del elemento anterior de optimización, se debe revisar permanentemente el estado de los procesos del centro de distribución. Sólo se requieren tener los tres macroprocesos bajo control para asegurar el éxito en este sentido. Se trata de los procesos de recepción de mercancía, almacenamiento y despacho de productos bien sea a las plantas de producción o a otros almacenes. Para ser...