Origen el hombre

EL PLAN DE INCENTIVOS MEJOR FORMULADO

Gorda y feliz
El caso trata de Hiram Phillips, director financiero y jefe administrativo de Rainbarrel Products (fabricante diversificado de bienes durables de consumo). Hiram lleva un año dentro de esa organización y está planeando lo que va a decir mañana en la gran reunión con el consejo ejecutivo, para esto contrato a Rally Hamilton y Frank Ormondy,de Felding & Company, unos consultores que lo ayudaran para ver cuales serán los puntos a los que se referirá.
Cuando llegó Hiram a la empresa, hace 1 año atrás, ésta estaba saliendo de unos cuantos trimestres negativos, debido al repentino freno del gasto en la expansión del consumo.
Keith Randall, CEO de Rainbarrel, se le conocía por ser un líder inspirador centrado en la innovación, pero habíaido dejando que su organización se relajará durante los 10 años de boom económico.
Rainbarrel era una compañía con todo el potencial para desarrollarse maravillosamente pero a la que la falta de disciplina le había ido dejando atrás.

Delgado y Mezquino
Durante el año que llevaba trabajando en Rainbarrel, Hiram realizó lo siguiente:
• Redució los costos laborales: identificó el cuartelinferior de los trabajadores con menor desempeño, ofreciéndoles un paquete de salida generoso, no se mostraron atraídos por lo que impuso una reducción general del 10% de personal en todas las unidades.
• Menos costos como consecuencia de una mayor productividad, y un mejor servicio al cliente: Transformación operada por el centro de llamadas de Rainbarrel, los operadores telefónicos tomabanlos pedidos y lidiaban con las preguntas y quejas. Aumento de productividad: cada responsable del servicio al cliente atendía un 50% más de llamadas diarias. ¿cómo logro esto? Sin invertir ningún capital, dio a conocer cuáles eran los nuevos objetivos y dejo k todo el mundo supiera que los iban a monitorear y a colocar los nombres de quienes peor lo hicieran en un gran muro de vergüenza.
•Aumento en los pedidos enviados a tiempo: la gente regateaba sobre qué significaba “a tiempo” e incluso que quería decir “enviado”. Hiram definió “a tiempo” como la fecha en que se había prometido enviar los bienes y nada se contabilizaría como enviado hasta que salía de la propiedad de la compañía. Todo esto sin gastar un solo dólar… solo que la gente supiera que si comprometían con algo que nocumplía iban a quedar fichados. El porcentaje de los pedidos enviados aumentó.
• Reducción de costos del 50%: Rainbarrel tenía una política por la que permitía que tanto los empleados activos como los retirados compraran productos con un gran descuento. Los agentes de ventas que los atendían ganaban comisiones en base al valor minorista total y no al precio realmente pagado. Hiram creo una nuevapolítica mediante la cual la comisión reflejaba el precio de compra real.

Motivo de preocupación
Cuando Hiram llegó a la mañana siguiente (el día de la reunión) reconoció esperando el ascensor a dos jóvenes que trabajan en Rainbarrel, una le decía a la otra que tenía miedo de llegar a su escritorio porque ayer recibió un mail de un comprador en Sullivan, que estaba segura que se trataba dealgo fuerte por eso no se atrevió a abrirlo. Y hoy se le hacía difícil contestarle antes de las 5, y ya no podía seguir acumulando respuestas tardías. La amiga le dijo que no se preocupara que lo único que controlaban era si había respondido el mail antes de las 24 horas siguientes después de haberlo abierto, así que no la abriera hasta tener tiempo de atenderlo.

Más motivos de preocupaciónEmpezó la reunión trimestral del consejo ejecutivo. Primero partió con una encuesta contestada por los empleados, realizada por Lew Hart, vicepresidente de RRHH. Quien dio cuenta de un estado de negatividad en la empresa ya que por un a parte, están frustradas las personas, ya que lanzaron un proyecto pero no tienen respuesta de ello. Y por otro lado, había descontentos con el tema de despido,...