Plan de negocios

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Lean management en los procesos de servicios
Lluís Cuatrecasas Presidente del Instituto Lean

En varias ocasiones me han cuestionado la conveniencia de aplicar lean en los procesos de servicios, alegando que la implementación del flujo pull con productos que avanzan entre células flexibles y supermercados, es algo perfectamente aplicable al mundo industrial, pero dista mucho de serlo en losservicios. Y yo siempre digo (lo he hecho ya en artículos publicados en esta web) que el objetivo básico del modelo de gestión lean es la persecución implacable de los desperdicios, junto a la necesaria flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. En efecto, un modelo de gestión que logre erradicar las actividades que no comunican valor al producto o servicio producido y, además,tenga una estructura suficientemente flexible para adaptarse a la demanda real, sin duda que podrá ser altamente competitivo y, hoy por hoy, esto solo se consigue mediante el modelo de gestión lean. Llegados a este punto me gustaría preguntar: ¿su empresa de servicios opera por medio de procesos cuyas actividades siempre comunican valor al producto o persona objetos del servicio? No, ¿verdad?Existen, en sus procesos, actividades calificables como desperdicios, quizás más de las que desearía… Y, en cuanto a la flexibilidad para ajustarse, en todo momento, a la demanda, la cosa podría mejorar ¿verdad? Pues si es así, el lean management tiene mucho que decir y hacer en su empresa de servicios. Y piense que una empresa de servicios suele estar más cerca del cliente final que las empresasindustriales (por ejemplo, el concesionario de automóviles trata mucho más directamente con el comprador, que el fabricante), con lo que el objetivo, genuinamente lean, de generar valor para el cliente, es especialmente importante en las empresas de servicios. Por otra parte –prescindiendo, de momento, de si la actividad es industrial o de servicios– la gestión lean pretende llevar a cabo una operativaen flujo, precisamente para eliminar las actividades que no comunican valor, los desperdicios. Para ello, será preciso, además, dotar a dicho flujo, de las características relevantes de una implantación lean: flujo tirado (pull) en lugar de empujado (push), con el “producto” (materiales, personas, información,…) avanzando unidad a unidad, con una distribución de cargas balanceada a lo largo de laimplantación y, la existencia de buffers (de tipo supermercado o FIFO) allí donde sean requeridos para apoyar la regularidad del flujo, nivelado de la producción, etc. Todo ello puede y debe realizarse también en cualquier proceso de servicios, adaptando la operativa a las características de los mismos, sobre todo en lo concerniente a la existencia de implantación física (hospitales, centroscomerciales, 1

etc.) o no (servicios de reparaciones, servicios a domicilio, etc.) y, también, en lo tocante al objeto del proceso servicio: personas (chequeo médico, sastrería, etc.) o materiales (elaborar platos en un restaurante, elaborar un informe, etc.). Así pues, cualesquiera que sean estas características, ha de ser posible operar en flujo pull, el cual a veces será de tipo físico (dondehaya una implantación física), pero de no ser así, deberá existir un flujo virtual; lo que importa es ajustarse al concepto de flujo, es decir que el producto (material o personal) fluya de una actividad a la siguiente sin problemas, sin hacer colas ni sufrir esperas de ningún tipo, sin estar, en definitiva, sometido a ninguna actividad que constituya un desperdicio. Veámoslo con ejemplos de cadasituación:  El producto, sea material o se trate de personas, deben avanzar unidad a unidad, sin detenerse, hacia el objetivo del proceso, eludiendo todo tipo de actividad que no colabore a que sea así: Con implantación física, podría ser el caso de un chequeo médico compuesto de varias pruebas sucesivas (análisis de sangre, radiografía, etc.), proceso por el que tiene que pasar un grupo de...
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