planificación del mantenimiento

Planificación y Programación del Mantenimiento en Plantas Manufactureras de Operación 
Reducida utilizando Principios de “Lean Manufacturing” 
 
 
Muchas plantas manufactureras tienen una operación tan reducida que para el Departamento de 
Mantenimiento resulta imposible dedicar a una persona exclusivamente a la planificación y a la programación de las actividades a ser ejecutadas, algunos gerentes deciden distribuir la responsabilidad de estas tareas en partes iguales 
entre sus colaboradores, ya sean supervisores o jefes de grupo, pensando que la suma de las horas que estos le dedican 
a la planificación y la programación equivaldría a la jornada de un planificador y un programador a tiempo completo. El hecho de tener varias personas asignadas a un trabajo como la planificación y/o la programación trae como 
consecuencia la necesidad de multiplicar las actividades conjuntas entre el departamento de mantenimiento y el 
departamento de producción, así como las relacionadas con proveedores de materiales y servicios.  Más actividades 
significan más tiempo que invertir, más requerimientos que cumplir, más formas que llenar, etc. En resumen, más dinero que gastar. 
 

 
Lo primero que se debe hacer es olvidarse de la programación. Los principios de “Lean Manufacturing” nos 
permiten prescindir de esta actividad. Ciertas aplicaciones como el sistema de halado de requerimientos de bienes o 
servicios (pull system), el uso de teoría de restricciones y manejo de colas para gerenciar la función mantenimiento (Suárez, 2003 ‐ USO DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES Y MANEJO DE COLAS AL INICIO DE LA GESTIÓN DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO) y 
la elaboración y optimización de mapas de procesos eliminan la necesidad de la programación de actividades asociadas 
a la producción  de esos bienes o servicios. 
  Para ejecutar la planificación de la mejor manera, solo una persona debe estar encargada de ella. Las preguntas claves a ser contestadas serían: 
1.        ¿Cuál es la persona indicada para desempeñar el rol de planificador? 
2.
¿Cuánto tiempo le dedicará esta persona a las labores de planificación? 
3.
¿Cuándo se planificaran las requisiciones  de trabajo? 
La respuesta a la primera pregunta es relativamente simple, la persona que mejor conozca los activos productivos que procesan los bienes o servicios es la persona indicada para desarrollar la planificación de la función 
mantenimiento. En cuanto al tiempo que debe ser dedicado a ese desarrollo, este debe ser aproximadamente el 
tiempo promedio para asignar prioridad, materiales y estándares a una orden de trabajo multiplicado por la cantidad promedio de órdenes de trabajo que se generan por día, el inverso del segundo factor es lo que se conoce como “Takt 
time”. Es aquí, donde la aplicación del “Pull System” tiene su mayor influencia, puesto que  la estación de trabajo 
correspondiente a la planificación representa el “Pacemaker”, o sea, la estación que marca  el ritmo de procesamiento 
de órdenes a través del sistema.  La respuesta a la tercera pregunta es la más complicada, debido a que la estación de trabajo de planificación, 
además de ser el “pacemaker”,  es el cuello de botella del sistema, ya que aunque el acto de planificar es relativamente 
breve, el tiempo de espera por materiales o cotizaciones de servicio puede tardar días e incluso, semanas. Por otro 
lado, esta estación no debe de procesar más órdenes de trabajo de las que puedan ser procesadas por la siguiente estación, la cual está representada por el acto de ejecución de la labor de mantenimiento por parte de los técnicos.  
 
 

 
 
Es por esto, que se hace necesario la inclusión de un “Supermercado” entre la estación de planificación y la de 
ejecución.  Este “Supermercado”, es un amortiguador para el sistema donde se aplicará la metodología conocida como ...