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Outsourcing Estratégico
Benjamin Tripier (*)

Cuando el conocimiento y las habilidades requeridas para llevar a cabo actividades propias del funcionamiento de una empresa, no están presentes, y sería muy caro o desventajoso incorporarlas, estamos en presencia de una oportunidad de outsourcing.

Outsourcing es el uso estratégico de recursos externos para realizar tareas que tradicionalmentese manejan con recursos propios.

Haciendo mas ácida la definición, también se identifica una situación de outsourcing cuando una empresa o institución, pública o privada, transfiere el control de un proceso de negocios a un suplidor. Esta definición es importante pues establece la diferencia con un proceso de contratación convencional, en el cual el control del proceso queda en manos de laempresa.

Las tendencias mundiales de negocios han reconocido al outsourcing como una herramienta estratégica capaz de reducir costos, aumentar ingresos, ganar segmentos de mercado, mejorar los servicios a clientes, fomentar la innovación, alcanzar la excelencia y lograr economías de escala, en un ambiente de globalizacion, desregulacion, privatización e innovación tecnológica. El negocio deoutsourcing será de $ 340 billones solo en USA en el año 2000 (Outsourcing Institute).

La introducción un tiempo atrás de la figura del Chief Resource Officer (CRO) ha significado la formalización organizacional del outsourcing, de forma tal de desplegar en una empresa todas las posibilidades asociadas a la decisión estratégica (tomada por el mas alto nivel – por supuesto) de concentrarse en el negocioprincipal o medular.

La figura del CRO es la responsable por el diseño de la arquitectura estratégica de suministro o procura (sourcing), creando el conjunto de relaciones internas (organización, procesos y tecnología) y externas (proveedores, contratos, indicadores y logística) que permitan el desarrollo exitoso del outsourcing.

La visión estratégica pasa también por considerar alproveedor de los servicios, como un socio (outsourcing partner) con el cual se establece una relación ganar-ganar, versus la relación de precio-bajo-no-importa-como.

En la medida que la empresa internaliza que su suerte está asociada a la de su proveedor de servicios, se vuelve mas clara la necesidad de buscar relaciones en las cuales haya un beneficio mutuo. Y mucho mas crítico si se trata defunciones logísticas y hasta del negocio principal.

Si bien tradicionalmente, el outsourcing se dirigió solo a aquellas áreas del negocio que no eran principales (medulares, core) y el criterio de asignación fue dárselas a alguien para quien si fueran medulares; y por consiguiente invirtiera en actualización tecnológica y mejores prácticas; cada vez mas hay actividades medulares o parte del “corebusiness” que se entregan en outsourcing, básicamente por los niveles de especialización y uso de tecnología de punta que sería difícil y riesgoso desarrollar “en casa”.

Conceptos tales como “sharing core” en el cual se comparten actividades medulares en forma altamente integrada con el outsourcing partner; y “expanded core” en el cual se añaden nuevas competencias y habilidades a través de unoutsourcing partner, son algunas de las modalidades de negocio medular bajo outsourcing.

La decisión de outsourcing debe estar inscripta en los lineamientos estratégicos de una empresa, y contar con el apoyo y compromiso de la alta gerencia. Al principio puede ser un cambio de paradigma difícil de digerir, especialmente para aquellos que tienen mucho tiempo haciendo las cosas de la formatradicional, pero luego debe convertirse en la opción de negocios principal.

Sin duda ha habido un proceso de maduración en la utilización del outsourcing, el cual se demuestra en la variedad de combinaciones y aplicaciones cada vez mas comprometidas y de mas largo aliento. La provisión tradicional de servicios en el área de recursos humanos, finanzas, contabilidad, informática, procura, manufactura...
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