Regimen del Spot

Posicionamiento Estratégico: Frontera De Actuación Del Personal
Por Carlos Amtmann y Sergio Cervantes

En Planeación de Estrategia es frecuente optar por posicionase en uno de los tres ejes conocidos, sea al ofrecer bajo costo, buscar el liderazgo por el desarrollo como producto líder o tomar la tercera opción, dar un trato de excelencia a los clientes.

Una organización tiene necesidad deescoger, no se puede ser todo para todos y de querer hacerlo, confundirá a su personal. Es imposible pensar en posicionarse nítidamente en una sola línea, pero el énfasis del accionar estratégico sí es factible.

Ahora asumimos, además, un cuarto eje: el de las repercusiones en la sociedad. Utilizado de manera natural por las organizaciones no lucrativas y de gobierno, pero también es dondeimpacta la Responsabilidad Social Empresarial de empresas e instituciones.

Analistas especializadosi en estrategia han documentado las prácticas y costumbres que los líderes en cada tipo de posicionamiento realizan.

Cada posicionamiento requiere abocarse a dar cabal seguimiento a su ejecución y alinear los esfuerzos del personal a tal propósito para no confundirlos.

Decidir qué línea deestrategia seguir requiere renunciar a la otraii. Se entiende que si la competencia se da en costo, es imposible dar un trato personalizado de excelencia a los clientes y viceversa. Si se escoge el eje de los mejores productos y la innovación, hay tal necesidad de invertir en investigación y desarrollos que por ser innovadores dan más valor y, por tanto, deben ofrecerse a mayor precio para nodeteriorar la línea de valor equivalente del mercadoiii. (Ver Figura 1)

Difícilmente se podrá ofrecer el menor costo. Por el contrario, generar el mejor producto permitirá establecer un precio diferenciado para descremar el mercado, para llevarse la primera y mejor tajada del pastel gracias al éxito del invento, aun cuando generar innovaciones que rompen paradigmas tiene su gracia, según plantea eldilema del innovador de Christensen descrito mas adelante.

Competir en los mercados establecidos, según el libro Blue Ocean Strategyiv, genera un sangriento océano rojo derivado de la batalla por los mercados establecidos, donde el pastel de utilidades se encoje debido a la encarnizada competencia. Sus ideas son retadoras, argumentan que la mayoría de las empresas compiten en ese tipo de mercados.Basados en el estudio de 150 movimientos estratégicos en más de 30 industrias a lo largo de cien años sostienen que los líderes del mañana lograrán el éxito, no por combatir contra sus competidores, sino por crear océanos azules de mercados no competidos, maduros para crecer.
La jugada estratégica radica en las innovaciones que generan un gran espacio de mercado, entre lo que ofrece lacompetencia y el nuevo valor aportado por la empresa.

Blue Ocean Strategy, clama hacer la competencia irrelevante al crear un margen gigante de valor para su compañía y sus clientes. Los autores proveen de un marco analítico que cualquier compañía podría usar para crear y capturar exitosamente océanos azules.

DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO
Los términos océano rojo y azul denotan el universo delmercado. Los océanos rojos son todas las industrias existentes, el espacio de mercado conocido. En éstos, las fronteras están definidas y aceptadas y las reglas del mercado son conocidas. Aquí las compañías tratan de superar a sus rivales para tomar una mayor participación de un mercado existente. Al congestionarse más el espacio, las expectativas de utilidades y crecimiento se reducen. Los productos sevuelven commodities (productos poco diferenciables de bajo margen) y la sangrienta competencia genera océanos rojos.

Los océanos azules, en contraste, denotan todas las industrias inexistentes al día de hoy, -el mercado desconocido, no tocado por la competencia-. En ellos, la demanda es creada más que peleada. Hay una amplia posibilidad de crecer con rentabilidad y rápidamente. En los océanos...