Resumen Balanced Score Card

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La medición y la gestión en la era de la información
El CMI traduce estrategia y misión en medidas de actuación.
Sigue poniendo énfasis en objetivos financieros, incluyendo inductores de actuación de esos objetivos.
4 perspectivas:
Finanzas
Clientes
Procesos internos
Formación y crecimiento
Era de la información -> Los indicadores tradicionales de finanzas y otras áreas ya no bastan,se requiere reconocer activos intangibles tales como innovación, relación con el cliente, el producto integral (Calidad, coste y tiempos de espera), capital humano y uso de tecnologías.
Un nuevo entorno operativo
Organizaciones construidas sobre una nueva teoría de funcionamiento:
Funciones Cruzadas: Las áreas de la empresa debe cooperar entre si. La empresa funciona con procesos integrados.Vínculos con clientes y proveedores: Tratar a clientes y proveedores como parte de nuestra empresa, integrarlos a nuestros procesos.
Segmentación de clientes: Ofrecer productos y servicios a la medida de los diferentes segmentos de clientes, evitando el incremento de costos por esta “personalización”.
Escala global: Globalización. Mantener eficiencia y competitividad con la sensibilidad delmarketing hacia los clientes a nivel global de manera local.

Innovación: CVP sigue acortándose. La ventaja competitiva de un producto no asegura que se repita en el futuro, la E se debe anticipar a las necesidades del cliente -> Mejora continua para éxito a largo plazo.
Empleados de nivel: Todo empleado aporta valor por lo que sabe y la información que pueden proporcionar. Se debe gestionar,explotar e invertir en el conocimiento de cada empleado.

Las iniciativas de mejora en general no dan resultados considerables al estar fragmentados: Puede que no estén vinculados a la estrategia de la E, consecución de resultados financieros y económicos concretos.
- El modelo tradicional de la contabilidad financiera
Informes financieros no valoran los activos intangibles como productos,servicios, empleados, etc de alta calidad. Si pudieran ser valorados se podrían comunicar su mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades.
-> Estos activos y capacidades son críticos para el éxito.
- El Cuadro de Mando Integral
Complementa indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de inductores de actuación futura. Los objetivos del CMI salen de la visión yestrategia de una organización de cuatro perspectivas: Financiera, del cliente, proceso interno y formación y crecimiento -> proporcionan la infraestructura del CMI
Logra medir como las UEN crear valor para clientes, como se deben potenciar capacidad internas e inversiones en personal, sistemas y procedimientos necesarios para mejorar acción futura.
Captura actividades críticas de creación de valor.Se sigue teniendo indicadores financieros, pero revela claramente inductores de valor para esta acción financiera y competitiva a largo plazo.
El CMI como sistema de gestión
Comunicación vertical de indicadores como estrategia de unidad del negocio.
El CMI se utiliza para llevar a cabo procesos de gestión claves:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y estrategia
- Objetivosfinancieros -> Crecimiento de mercado o Cash flow?
- ¿En qué segmento vamos a competir? ¿Cómo nos dirigiremos a estos (Propuesta de valor)?
- Objetivos e indicadores para el proceso interno -> Mejora del coste, calidad y tiempo de los procesos decisivos.
-> Se crea un modelo compartido
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos del CMI
Comunicación a través de toda laorganización de estos (Tablones, boletines, videos, correo, etc.) -> Presentar los objetivos críticos para alcanzar el éxito de la estrategia.
Se estimula el dialogo entre UEN.
Deben ser comprendidos por todos los involucrados para alinear los esfuerzos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
Objetivos de 3 a 5 años.
Identificar objetivos de extensión para clientes...