Resumen "ibm on demand business strategy"

Caso HARVARD BUSINESS SCHOOL: IBM'S ON DEMAND BUSINESS STRATEGY (español)

A finales de los 90s, a fin de combatir la inevitable comoditización del hardware, IBM realizó una serie de movimientos estratégicos que la llevaron al liderazgo mundial en soluciones de TI. Uno de esos movimientos fue la creación de IBM Global Services como área de consultoría de alto nivel y servicios de tecnología.Posteriormente, en 2002 con la introducción de su nuevo portafolio de servicios, IBM anunció su nueva estrategia corporativa centrada en el concepto de “on demand business” que permitiría a las compañías alcanzar mayor eficiencia y flexibilidad, a través de nuevas arquitecturas que permitirían un nuevo nivel de interoperabilidad entre sistemas que funcionaban por separado.

Pese a esto, losresultados del 1Q05 fueron decepcionantes y ello provocó que la acción de IBM se desplomara y alcanzara el punto más bajo en la historia de Sam Palmisano (CEO desde Marzo 2002). Aunque los resultados del 2Q mejoraron, muchos se preguntaban si la estrategia era adecuada y si en realidad funcionaría como se esperaba.

Breve historia del Gigante de las Computadoras

Thomas Watson, al dejar su puestode ventas en Nacional Cash Registers (NCR) se integró a Computing-Tabulating-Recording (CTR) en 1914, donde ganó un importante proyecto para vender las maquinas al gobierno de US durante la primera guerra mundial triplicando los ingresos de la compañía y para 1924, CTR fue renombrada como International Business Machines (IBM). En los 40’s IBM se convirtió en la marca para las maquinas de oficina,especialmente tabuladores, relojes chocadores y maquinas de escribir eléctricas.

IBM mejoró el cálculo electromecánico y creó la primera computadora digital y en 1952 comercializó la primera computadora. En los 60’s y 70’s, la compañía había capturado el 80% del mercado; en 1964 lanzó el primer mainframe, System/360 y en 1981 finalmente, la computadora personal (PC).

IBM subestimó elpotencial de las PCs y competidores como Microsoft, Compaq y Hewlett-Packard capitalizaron la tecnología de IBM y reinventaron la industria de las PCs. Por otro lado, los mainframes comenzaron a ser reemplazados por servidores UNIX, un nuevo sistema operativo abierto originado por el gobierno de US, perfeccionado por universidades. HP y Sun Microsystems capitalizaron la arquitectura RISC desarrollada porIBM y crearon sus propios servidores UNIX. Los clientes comenzaron a preferir sistemas más pequeños, baratos y flexibles.

Aunque IBM estaba siendo presionado por la competencia, siguió enfocándose en su mainframe. Por otra parte, muchos empleados clave dejaron la compañía e IBM sufría por sus altos costos y burocracia que la hacían poco competitiva. Muchos empleados tenían garantía de trabajoperpetuo y el CEO John Akers decidió separar la compañía en unidades autónomas con su propio nombre comercial. Akers no ejecutó su plan ya que fue despedido por el board y en 1993 fue reemplazado por Louis Gerstner, el exCEO de AMEX y RJR Nabisco, siendo la primera vez que la compañía sería manejada por un externo.

Primera vuelta corporativa de IBM

Gerstner tenía la experiencia de sercliente de IBM y sabía a donde debería ir la empresa. Se dio cuenta que integrar los diferentes aspectos de la tecnología podría ser crucial para una propuesta de valor a sus clientes.

Gerstner, convencido de que IBM podría dar soluciones los clientes, retuvo a IBM como una sola entidad y convirtió a IBM Global Services (IGS) en el principal punto de captura de clientes. IGS tuvo que encarar retoscomo identificación de problemas de los clientes y desarrollar la mejor solución, incluso si ello implicara productos de la competencia. Asimismo, IGS debería ganar la confianza de los clientes y coordinar a las partes involucradas eficientemente. Por otro lado, Gerstner previó en el Watson Research Centre una gran ventaja competitiva, así que llevó a IBM a invertir en proyectos a largo y corto...