Schidler

“Schindler India: Quo Vadis?”
“Monsieur Napoli: si vous vous plantez ici vous étes fin. Mais si vour réussissez, vous aurez une tres bonne carriére” (“Señor Napoli: si usted pierde aquí, ¡es su fin! Pero si logra triunfar, tendrá una carrera muy buena”). Las palabras retumbaron por las paredes de la vacía sala de estar de Silvio Napoli y desaparecieron por el oscuro pasillo como fantasmasasustados. El parqué aún estaba húmedo debido a los diez centímetros de agua que habían inundado la planta baja del hogar de los Napoli en las afueras -de Nueva Delhi unos días antes, durante uno de los desbordamientos periódicos del sistema de alcantarillado. De pie, en la vacía sala, estaban Napoli y Luc Bonnard, vicepresidente del consejo de administración de Schindler Holdings Ltd., el respetadofabricante suizo de ascensores y escaleras mecánicas. Era noviembre de 1998 y Bonnard estaba visitando Nueva Delhi por primera vez para revisar los progresos en la puesta en marcha de la filial india de la compañía, a la que Napoli había sido enviado ocho meses antes para dirigirla. Las cosas no iban según lo previsto. Napoli, italiano de 33 años, ex jugador de rugby semiprofesional, había llegado enmarzo con su mujer embarazada y sus dos hijos pequeños, y rápidamente había acometido la tarea de crear una organización totalmente nueva partiendo desde cero. En marzo había establecido oficinas en Nueva Delhi y Bombay, contratado a cinco altos directivos indios y empezado a ejecutar el agresivo plan de negocio que había elaborado el año anterior mientras era director de planificacióncorporativa en Suiza. El plan requería una inversión de 10 millones de dólares y estaba centrado en la venta de exclusivamente “productos básicos estandarizados”, sin “customización”. Para mantener bajos los costos y evitar las altas tarifas de importaciones de India, el plan también proponía que todas las actividades logísticas y de fabricación fueran subcontratadas a proveedores locales. No obstante, pocoantes de la visita de Bonnard, Napoli afrontaba tres desafíos a su plan. En primer lugar, supo que, por segunda vez en dos meses, sus directivos indios habían aprobado un pedido de un producto no estándar, que requería una pared trasera de cristal en uno de los supuestamente ascensores estándar. Al mismo tiempo, su plan de negocio había pasado a sufrir intensas presiones de costos, primerodebidas a un gran incremento de los derechos de aduana sobre componentes de ascensores importados, y luego por un aumento no previsto de los precios de transferencia de las líneas de productos de bajo coste importadas de las fábricas europeas de Schindler. Por último, cuando Napoli empezaba a acelerar su estrategia de desarrollar proveedores locales de componentes de ascensores, se encontró con que suspeticiones de listas de piezas, especificaciones de diseño y apoyo de ingeniería no eran atendidas por las plantas europeas de Schindler. Mientras la implementación de su plan de negocio se paralizaba, Napoli se preguntó qué debía hacer. Ocho meses en India y aún no había instalado ni un solo ascensor, cuando su plan contemplaba ventas de cincuenta unidades durante el primer año. Y ahora Bonnardvenía de visita. ¿Debía solicitar su ayuda, proponer una revisión del plan o tratar de superar los desafíos él mismo? Estos eran los pensamientos que pasaban por la

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cabeza de Napoli cuando el vicepresidente le preguntó: “Bueno, ¿cómo van las cosas, Napoli?”… La exploraciones de Schindler en India Schindler tenía una larga y más bien deshilvanadahistoria con el mercado indio. Aunque su primer ascensor en India lo instaló en 1925, la compañía no tuvo una presencia en este mercado hasta que designó un distribuidor local a finales de los cincuenta. Casi cuarenta años después, Schindler decidió que era hora de dar un paso aún más audaz y entrar en el mercado por medio de una filial totalmente propia. El creciente compromiso Fundada en 1874 por...