Sindicatos

6.2.1 Desempeñó del servicio
En el espacio de la semana pasada se conceptualizó el “outsourcing” o “externalización” de acuerdo a los tratadistas R. White y B. James de la siguiente forma: “una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa, en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa”. Para adoptar una decisión asertivareferente al uso de esta técnica los resultados de los programas de evaluación del desempeño son un componente fundamental en dichos procesos de decisión.
En el espacio de Gerencia en Acción, correspondiente al seis de agosto del año pasado, en los comentarios referentes a la evaluación de desempeño, se mencionaba que era imposible hacerla objetivamente, dado que está sujeta a tres importantesimprobabilidades que normalmente ocurren en las organizaciones: a) improbabilidad semántica; b) improbabilidad sintáctica y c) improbabilidad pragmática. Agregando en dicho espacio los comentarios del especialista en estos menesteres organizacionales, L. Schvarstein, cuando afirma lo siguiente: “es imposible no evaluar, ya que la emisión de juicios explícitos o implícitos acerca de lasconductas y el desempeño de las personas es inevitable, y hasta inexcusable, en un contexto de adjudicación y asunción de roles como es la organización y ser justamente evaluado es una expectativa ligada a una necesidad básica del ser humano, cual es la necesidad de reconocimiento”.
Cuando una organización está pensando utilizar los servicios de “outsourcing” o “externalización” después de haberreflexionado profundamente sobre la conveniencia o no del uso de dicho recurso, debe buscar una respuesta contundente a la siguiente inquietud: ¿Se necesita una fuente de servicio diferente a la que se tiene?. En caso que la respuesta sea positiva, en seguida debe buscar cómo se respondería la siguiente situación: ¿qué plataforma debo utilizar para justipreciar la relevancia, pertinencia oconveniencia de las opciones viables?. Si la respuesta es negativa a la primera inquietud, se debe indagar acerca de: ¿qué mejoras, si es que hay alguna, podrían administrarse en los escenarios actuales?. Todas las posibles respuestas de las interrogantes anteriores solamente pueden ser obtenidas después de un proceso de evaluación integral de todos los componentes de los escenarios organizacionalesactuales, así como también del entorno. Si no existe un conocimiento detallado y actualizado, no se podrán identificar los índices con los que se pueden evaluar tanto las necesidades del cambio, así como también las formas cómo lograrlo.
Saber identificar las competencias y potencial del personal de la empresa tendente a mejorar la actuación puede suministrar los siguientes índices relevantes, losque, relacionados con los objetivos estratégicos organizacionales, ofrecerán la plataforma para valorar la necesidad del cambio y evaluar las posibilidades para lograrlo.: a) la línea de base de la mejora interna. Una prospectiva de hasta dónde se puede maximizar el rendimiento de la operatividad de la organización, sin necesidad de recurrir a apoyos externos significativos; b) la línea de base dela mejora externa. Un juicio futurista de hasta dónde se puede incrementar la operatividad de la empresa con el uso de servicios externos y c) el umbral de la oferta. Sí se toma en cuenta que el suministro de servicios de afuera es apropiado, se puede administrar la línea de base de la mejora interna como el umbral por debajo del cual deben ofertar los consultores externos.
La línea de base delincremento de la operatividad de la empresa determina en términos mensurables, hasta dónde se puede mejorar la actuación o también reducir los costes o ambas cosas. En la realidad organizacional existen dos líneas de base. La primera de ellas determina un límite máximo teórico para el mejoramiento en eficacia/costes la cual manifiesta la ausencia de limitaciones. Por su parte la segunda línea de...