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Nuevo enfoque para medir la actuación de las empresas
Hoy más que nunca, el éxito de la gestión en la empresa depende en gran medida del acceso a la información clave en el momento oportuno, para tomar decisiones.
La información incompleta, fuera de término, voluminosa, poco relevante y con criterios inconsistentes de elaboración que reciben a diario los directivos de las empresas, actúa acontramano de los nuevos parámetros competitivos. Estas necesidades insatisfechas están llevando a que se plantee toda una categoría de nuevos sistemas llamados “de inteligencia del negocio”  o de “de información ejecutiva”.
Vivimos en una época en que nos vemos inundados de información de todo tipo. Toda la información que se recopiló hasta el año 1900, se duplicó en 1950. Hoy el volumen deinformación que existe en el mundo se duplica cada 5 años, y se estima que para el año 2010, el volumen de información se duplicará cada 73 días.
Por otro lado, la nueva dinámica de los negocios nos plantea la necesidad de tener en cuenta mucha más información (indicadores) que la que se necesitaba hace tan sólo 5 años atrás.
Por lo tanto, la clave de cualquier actividad es saber cual es lainformación útil, en medio de un mar de datos innecesarios.
Un Sistema de Información Insuficiente
En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva, con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricación.Sin embargo, el cambio tecnológico, sociocultural y político producido a partir de mediados de la década de los años ochenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales, dinámicos y competitivos.
Estos cambios han producido importantes modificaciones que tienen un profundo impacto en las organizaciones, tales como: los costos de fabricación, a los que se había privilegiado en lossistemas tradicionales de contabilidad de gestión, son significativamente menos importantes mientras que los costos indirectos (I+D, logística, comercialización) han ido aumentando su relevancia.
En segundo lugar, los productos tienen un ciclo de vida más corto. En tercer lugar, los factores críticos de éxito no sólo están ligados a la minimización de los costos sino también a aspectos como lasatisfacción del cliente, la innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetración en el mercado. No existe más la posibilidad de que las empresas establezcan una ventaja competitiva permanente, ninguna empresa puede permanecer estática, cada una debe innovar constantemente para poder competir.
Por lo tanto,la nueva familia de indicadores que se necesitan detectar aportarán datos claves que indican el nivel de competitividad y por ende las posibilidades de éxito en el mercado.

El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costohistórico, ha creado una nueva síntesis: El Cuadro de Mando Integral (CMI). El sistema fue diseñado por Robert Kaplan y David Norton como resultado de un estudio “Medidas de desempeño en la organización del futuro” , desarrollado sobre la hipótesis de que algunas de las medidas tradicionales estaban obsoletas [xxvi].
Desde su introducción a principios de esta década, el Cuadro de Mando Integral(CMI) ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas. Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera, con el concepto de Economic Value Added). Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una...
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