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Innovaciones Técnicas de la Administración

El ataque del maestro al "downsizing"
Jorge Nascimento Rodrigues con C.K. Prahalad

Uno de los inspiradores del "downsizing" en las organizaciones se culpó, este año, en
público, en la Wall Street newyorkina, por haber lanzado, hace quince años, el "mito" de la
cura de la gordura empresarial. Debido a esto, las recetas de dietasmilagrosas cayeron
en las cotizaciones de las "buzzwords" de gestión. Pero C.K. Prahalad, el co-autor de
"Competing for the Future", no quiere dejar pasar de largo el momento del cambio de
dirección, sin aislar todas las consecuencias, extendiendo su reacción a las críticas que
ha recibido de algunos teóricos de la reingeniería. En la entrevista que concedió, este
profesor de gestión de laUniversidad de Michigan aprovecha, también para alterar otras
convicciones muy arraigadas.

Recientemente, habló de la necesidad de que el mundo empresarial escape a la
manía de la anorexia empresarial. ¿Quiere explicarlo?
C.K. PRAHALAD - Como sabe, en los últimos quince años muchas grandes empresas (y
no sólo ellas) han hecho el "downsizing" y desmantelado la jerarquía de gestión. En esteproceso, sin duda, que han ganado en eficiencia en algunos casos, pero han dejado,
también, afuera mucho del saber y de la competencia que residía en esos escalones
medios e inferiores de los cuadros de gestión. Mi punto de vista es que, si usted encara la
reestructuración como un proceso continuo y lo repite más de dos o tres veces, lo que
termina sucediendo es no sólo pierde algo de la gordura quedebe perder sino que,
también, comienza a perder los músculos.
Pero, ¿ en qué se traduce, concretamente, esa pérdida de "músculos"?
C.K.P. - Si se fija en lo que pasó, constatará que, en las empresas que se reestructuraron
cinco veces, o más, sucedieron tres cosas: primero, se volcaron hacia adentro, el enfoque
se volvió totalmente interno (entre otras situaciones, los empleados comienzan apreocuparse por el futuro del empleo, etc.); después, las personas comenzaron a perder
todo el sentido empresarial, todo el ánimo de crear algo nuevo; y por último, muchas de
las habilidades importantes se pierden totalmente, porque ellas existen en las personas y
en los equipos. Después de esas reestructuraciones, es posible que uno o dos individuos
conserven aún el "know-how" pero, a partirdel momento en que se comienzan a perder
los equipos pasa a ser muy difícil reconstruir las habilidades. La anorexia empresarial se
desarrolla llevando a la empresa a una total debilidad. Y algunas empresas adquirieron
ese vicio.
Crecer y no cortar, cortar, cortar
Sin embargo, los propagandistas del área de la reingeniería criticaron la idea de las
"competencias centrales", que desarrolló ensu último libro con Gary Hamel, "Competing
for the Future". ¿Quiere hacer un comentario?

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C.K.P. - Como sabe, siempre que un concepto altera a otro, usted termina recibiendo una
lluvia de críticas. Por eso, las ideas de las "competencias centrales" y de la orientación
para el crecimiento, que desarrollamos (en "Competing for theFuture"), van directamente
al corazón de la reingeniería. Lo que decimos es que el mejor camino para que una
empresa se mantenga elegante y exitosa es crecer, adoptar una estrategia de
crecimiento, y no cortar, cortar, cortar.
No es sorprendente que las personas que sólo hablan de reingeniería de los procesos
estén preocupadas con la idea de crecimiento, pues no lo preven en su estrategia. Ustedpuede, incluso, hacer reingeniería y volverse más eficiente, pero va a continuar su vida en
el mismo negocio mientras no cree, de hecho, nada nuevo. Por eso, percibo bien porque
ellos (los hombres de la reingeniería) están seriamente preocupados con lo que digo. Mi
respuesta es simple: deje al mercado la decisión sobre lo que tiene más sentido. El
concepto de las "competencias centrales"...