Sostenibilidad
Páginas: 37 (9010 palabras)
Publicado: 6 de mayo de 2012
La sostenibilidad en los procesos de reducción de costes
La reducción de costes estructurales es importante para las empresas europeas
www.ebs.edu/ime
www.expensereduction.com
Impresión
Editor: Expense Reduction Analysts Suite 24, 40 Churchill Square Kings Hill, West Malling Kent, ME19 4YU Reino Unido Instituto Strascheg de Innovación e Iniciativa Empresarial (SIIE) de la EBS BusinessSchool Burgstraße 5 65375 Oestrich-Winkel Alemania Redactores: Christoph Schneider Arnd Görner Catedrático D. Ronald Gleich
Sinopsis
La mayoría de las empresas subrayan la importancia de los procesos de reducción de los gastos de estructura. Más del 83% de todas las empresas que cumplimentaron la encuesta confirmaron haber emprendido un proceso de reducción de los costes de estructuradurante los tres últimos años. La energía es la categoría de costes más importante. En cuanto a los diferentes tipos de costes de estructura, la energía es, con diferencia, la más importante. El 43% de todos los participantes citan la energía como uno de sus tres principales tipos de costes. Otras categorías de costes mencionadas con frecuencia son el marketing, la logística, el transporte y la gestiónde los viajes. Los costes ahorrados se destinan a ampliar los márgenes de beneficios; menos de la mitad de las empresas reinvierten lo ahorrado. En ese sentido, los estudios demuestran que las empresas sostenibles suelen tender a reinvertir el dinero en la apertura de nuevos mercados y el desarrollo de los ya existentes con mayor frecuencia que las demás. Los procesos de reducción de costescomienzan por no haberse cumplido los objetivos financieros. La mayor parte de las empresas iniciaron un proceso de reducción de sus gastos de estructura cuando no alcanzaron los márgenes de beneficios deseados, registraron pérdidas o no fueron lo bastante competitivas en comparación con sus iguales. Sin embargo, las empresas sostenibles tienen un tratamiento más activo de sus costes de estructura yponen en marcha programas anticipativos, no resultantes de las circunstancias externas.
La mayoría de las empresas continúan utilizando métodos estándar de control de costes para la gestión de sus gastos de estructura. Menos de la mitad de las empresas reconocen la aplicación de métodos comparativos. Tan sólo el 43,5% llevan a cabo una comparativa activa de los costes a través de un análisis delprecio de compra, y únicamente el 42,5% aplican un patrón de referencia que les permite medirse con sus competidores. Por otro lado, los empleados parecen revestir una gran importancia a la hora de poner en marcha e implantar un proceso de reducción de costes. Las empresas deben ser conscientes del riesgo que asumen si no involucran activamente a su plantilla en un proceso de esa índole. Enparticular, las empresas más sostenibles involucran y mantienen informados a sus empleados a lo largo de todo el proceso.
Índice
Introducción 5
Resultados de las entrevistas con los expertos 6 Sostenibilidad y capacidad de innovación de los participantes Sostenibilidad Capacidad de innovación
7 7 8
Planificación de los costes de estructura 9 Las empresas resultan ser sensibles a los costes9 Tipos más importantes de costes de estructura 10 Procesos 14 Éxito del proceso 18 Utilización de lo ahorrado 24 Anexo Bibliografía Relación de gráficos 26 26 27
Prefacio
La imprenta, la logística, la gestión de viajes o el transporte son ejemplos habituales de categorías de costes que, con frecuencia, reciben la consideración de gastos de estructura o gastos indirectos. Sin embargo, lamayoría de las empresas no dedican una atención especial a la gestión activa de estos costes porque piensan que los márgenes que pueden conseguir son reducidos y consideran que se trata de categorías indispensables. Hasta la fecha apenas si se han realizado estudios destinados a indagar sobre el potencial oculto de estas categorías de costes y analizar si, y cómo, se pueden gestionar y reducir...
La reducción de costes estructurales es importante para las empresas europeas
www.ebs.edu/ime
www.expensereduction.com
Impresión
Editor: Expense Reduction Analysts Suite 24, 40 Churchill Square Kings Hill, West Malling Kent, ME19 4YU Reino Unido Instituto Strascheg de Innovación e Iniciativa Empresarial (SIIE) de la EBS BusinessSchool Burgstraße 5 65375 Oestrich-Winkel Alemania Redactores: Christoph Schneider Arnd Görner Catedrático D. Ronald Gleich
Sinopsis
La mayoría de las empresas subrayan la importancia de los procesos de reducción de los gastos de estructura. Más del 83% de todas las empresas que cumplimentaron la encuesta confirmaron haber emprendido un proceso de reducción de los costes de estructuradurante los tres últimos años. La energía es la categoría de costes más importante. En cuanto a los diferentes tipos de costes de estructura, la energía es, con diferencia, la más importante. El 43% de todos los participantes citan la energía como uno de sus tres principales tipos de costes. Otras categorías de costes mencionadas con frecuencia son el marketing, la logística, el transporte y la gestiónde los viajes. Los costes ahorrados se destinan a ampliar los márgenes de beneficios; menos de la mitad de las empresas reinvierten lo ahorrado. En ese sentido, los estudios demuestran que las empresas sostenibles suelen tender a reinvertir el dinero en la apertura de nuevos mercados y el desarrollo de los ya existentes con mayor frecuencia que las demás. Los procesos de reducción de costescomienzan por no haberse cumplido los objetivos financieros. La mayor parte de las empresas iniciaron un proceso de reducción de sus gastos de estructura cuando no alcanzaron los márgenes de beneficios deseados, registraron pérdidas o no fueron lo bastante competitivas en comparación con sus iguales. Sin embargo, las empresas sostenibles tienen un tratamiento más activo de sus costes de estructura yponen en marcha programas anticipativos, no resultantes de las circunstancias externas.
La mayoría de las empresas continúan utilizando métodos estándar de control de costes para la gestión de sus gastos de estructura. Menos de la mitad de las empresas reconocen la aplicación de métodos comparativos. Tan sólo el 43,5% llevan a cabo una comparativa activa de los costes a través de un análisis delprecio de compra, y únicamente el 42,5% aplican un patrón de referencia que les permite medirse con sus competidores. Por otro lado, los empleados parecen revestir una gran importancia a la hora de poner en marcha e implantar un proceso de reducción de costes. Las empresas deben ser conscientes del riesgo que asumen si no involucran activamente a su plantilla en un proceso de esa índole. Enparticular, las empresas más sostenibles involucran y mantienen informados a sus empleados a lo largo de todo el proceso.
Índice
Introducción 5
Resultados de las entrevistas con los expertos 6 Sostenibilidad y capacidad de innovación de los participantes Sostenibilidad Capacidad de innovación
7 7 8
Planificación de los costes de estructura 9 Las empresas resultan ser sensibles a los costes9 Tipos más importantes de costes de estructura 10 Procesos 14 Éxito del proceso 18 Utilización de lo ahorrado 24 Anexo Bibliografía Relación de gráficos 26 26 27
Prefacio
La imprenta, la logística, la gestión de viajes o el transporte son ejemplos habituales de categorías de costes que, con frecuencia, reciben la consideración de gastos de estructura o gastos indirectos. Sin embargo, lamayoría de las empresas no dedican una atención especial a la gestión activa de estos costes porque piensan que los márgenes que pueden conseguir son reducidos y consideran que se trata de categorías indispensables. Hasta la fecha apenas si se han realizado estudios destinados a indagar sobre el potencial oculto de estas categorías de costes y analizar si, y cómo, se pueden gestionar y reducir...
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