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CONTRATACION

Por ello, la compañía ha ideado toda clase de maneras de agregar toques personales a la forma en que contrata. Cuando es posible, las entrevistas laborales incluyen sesiones para probar el café, en la que los veteranos de Starbucks hablan de las virtudes de varias mezclas con los solicitantes.

Una “carta de derechos del candidato” enfatiza que los reclutadores usen llamadastelefónicas y notas manuscritas en vez de cartas de respuesta, establece objetivos para la prontitud con que los solicitantes deben tener noticias y alienta a los reclutadores a enviar tarjetas de obsequio de Starbucks con sumas nominales como gestos de buena voluntad, sin importar si un aspirante es contratado o no.

Buen trato

“Nuestro objetivo es tratar a nuestros candidatos tan bien comotratamos a nuestros clientes, hacer algo memorable para ellos”, señaló Warner. “No puedes tratar de mala manera a las personas, especialmente en un mundo en el que hay muchos más empleos vacantes que talento disponible para ocuparlos. “Luchamos por reincorporar lo humano en la experiencia del reclutamiento”.

Pocas compañías parecen compartir este objetivo. Ciertamente, “las personas son nuestrobien más preciado” es el lugar común más omnipresente en la vida corporativa. Pero las organizaciones que han pasado años reinventando sus cadenas de suministro y actualizando sus sistemas de cómputo parecen extrañamente satisfechas con seguir contratando de la manera anticuada: ofreciendo empleos en los diarios o en los tableros de empleos de Internet, con la esperanza de que los lean suficientescandidatos, y revisando sus currículums; lo que Warner llama la escuela de “publicar y rezar” de reclutamiento.
“Existe una nueva guerra por el talento, pero la mayoría de las empresas no se preocupan por luchar”, asevera John J. Sullivan, un profesor de administración de la Universidad Estatal de San Francisco y crítico de las prácticas de contratación tradicionales.

“Ya sea el gerente de unatienda o un desarrollador de programas, hay una gran brecha entre los resultados comerciales que generan los empleados promedio y lo que ofrecen las estrellas. Si quieres ganar la batalla en el mercado de tus productos, primero tienes que ganar la batalla en el mercado del talento”.

Agresividad

Sullivan se apresura a añadir que esto no es una súplica a regresar a los malos tiempos del augede la burbuja de las empresas punto com de los 90, cuando la más reciente “guerra por el talento” se convirtió en una excusa para embadurnar con enormes bonos a cualquier absorto licenciado en administración de empresas o autoimpresionado comerciante de Internet.

Es, en cambio, un llamado a que las compañías se vuelvan tan creativas y agresivas acerca de obtener empleados menores talentosos comolo son en cuanto a diseñar productos relucientes o en producir llamativos anuncios de televisión.

“La primera regla para reclutar es que las mejores personas tienen ya los empleos que les gustan”, señaló Sullivan. “Así que tienes que encontrarlas; ellas no van a buscarte. Es sorprendente que tantas compañías sigan usando las ferias laborales para reclutar talento.

¿Quién asiste a las feriasde empleo? ¡Las personas sin empleo! Todo lo que obtienes son currículums sin valor y muchos gérmenes. Reclutar tiene que ser una disciplina comercial astuta y de rápida acción, no una burocracia pasiva inundada de papeles”.

Como una alternativa al enfoque pasivo, consideremos la estrategia de contratación adoptada por la compañía hipotecaria Quicken Loans. Esta empresa de rápido crecimiento,con 3,400 empleados, extendió 16,000 millones de dólares en créditos para casas en el 2005, en comparación con 4,600 millones en el 2001, y ha surgido como el mayor prestamista por Internet en Estados Unidos.

Según Michael G. Homula, director de adquisición de talento de Quicken, el desafío comercial más urgente de la compañía es agregar empleados con suficiente rapidez para mantener el ritmo...