Starbucks

Starbucks Coffee
Schultz tuvo la oportunidad y parece que ésta ha sido su mejor estrategia. Como presidente y CEO de Starbucks desde 1987, ha sido el responsable de su enorme crecimiento.
"Nuestra única ventaja competitiva", explica Schultz, "es la calidad de nuestra fuerza de trabajo. Estamos construyendo una compañía de alcance mundial, basados en crear un grupo de personas que seenorgullecen y participan de los resultados de todo lo que hacen".

La pieza central de la estrategia de Schultz es un paquete generoso y completo de beneficios para sus empleados que incluye el cubrimiento de la salud, la participación en acciones, un programa de entrenamiento, el apoyo en el desarrollo de la carrera y descuentos en los productos para todos los trabajadores, aunque sean de tiempo parcial."Nadie puede darse el lujo de negar a sus empleados esta clase de beneficios", dice Schultz. "El hecho de escatimar estos elementos esenciales refuerza el sentido de mediocridad que inunda a muchas compañías. Sin ellos, la gente no se siente ni financiera ni espiritualmente atada a su trabajo".

Emily Ericksen, directora de recursos humanos, lo expresa de otra manera: "Estamos en el negocio dedesarrollar a la gente, tanto o más que en el negocio del café".
Y aunque la conexión entre este paquete generoso de beneficios y el resultado financiero de la compañía es concluyente, existe además una serie de evidencias circunstanciales que merecen ser destacadas en Starbucks. 
La compañía se ha convertido en el más importante detallista de café especializado en Norteamérica y su marca se havuelto dominante. Cuando sus acciones salieron a la bolsa, en junio de 1992, el precio se elevó en un 82% en menos de un año. La rotación de los empleados, que generalmente llega a tener tres cifras en el sector de los alimentos, es menos del 50%. La compañía reporta cada año mayores utilidades, sobrepasando aún las más ambiciosas previsiones de Schultz y los costos de salud de sus empleados, apesar del extenso cubrimiento, no sobrepasan el promedio nacional.
 
Observadores del éxito de Schultz opinan que él está siempre nadando contra la corriente: "Claramente ha tomado un enfoque distinto. Normalmente, los comerciantes quieren tener una gran rotación de las personas para no tener que pagar beneficios. Starbucks no quiere tener rotación. Quiere tener lealtad".

Es extremadamente raroque ofrezcan opciones de compra de acciones y, mucho menos, a los trabajadores de tiempo parcial. Por su parte, Schultz afirma que no necesita más pruebas de que los beneficios de sus empleados son la clave de su competitividad y de su crecimiento. Él está convencido de que sus empleados trabajan más duro y son más capaces porque tienen una participación en los resultados. "No podemos lograrnuestros objetivos sin una fuerza de trabajo que esté igualmente involucrada y comprometida que el director general". 

Beneficios
A pesar de que la compañía ya contaba con un plan adecuado de beneficios y cubría también a los empleados de tiempo parcial desde 1971, Schultz empezó a mejorar notablemente lo que se ofrecía. Puso un énfasis especial en la salud preventiva, estableciendo una prima de$300 por empleado para un examen físico anual. Creó además un plan regular de visitas al odontólogo con un tope de $2,000 en gastos no deducibles. También  insistió en el cuidado de la visión y la compañía asumió todo el costo de los seguros de vida e invalidez.

Todo esto, sin embargo, no fue fácil de obtener, ya que las compañías de seguros no entendían por qué Starbucks insistía en cubrirtambién a los empleados de tiempo parcial. La razón era obvia: dos tercios de los empleados de Starbucks no trabajaban en horario completo.

"Fue una batalla filosófica", dice Schultz. "Pero mi razonamiento era muy simple. La mayoría de nuestra fuerza de ventas está compuesta por trabajadores de tiempo parcial, así que la mayoría de mis clientes son atendidos por ellos. De la forma en que tratamos...