Starbucks

Esmeralda Álvarez Gallardo.
Karina Salazar
Adriana Téllez Morante.
Luis Alberto Zavala Ávila.

A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidente senior de
administración de Starbucks en Estados Unidos, estaba sentada
tomando su segunda taza de «toffee nut latte», en la sala de
juntas del séptimo piso de la sede central de Starbucks en Seattle.
Mientras esperaba la llegada de suscolegas, Day reflexionó sobre
el reciente desempeño de la compañía.

“Pienso que hemos demostrado ser un producto a prueba de recesión”
Howard Schultz

Sin embargo, Day no se sentía tan confiada, en parte porque el estudio de
mercado más reciente de Starbucks había revelado algunos descubrimientos
inesperados. “Siempre nos hemos sentido muy orgullosos de nuestro servicio al

por menor, dijoDay, pero según la información no estamos siempre colmando
las expectativas de nuestros consumidores en el área
de satisfacción al cliente.”

Como resultado de estas
preocupaciones,
Day
y
sus
asociados habían elaborado un
plan para invertir anualmente 40
MDD adicionales en los 4.500
locales de la compañía, lo cual
permitiría que cada local añadiera
el equivalente de veinte horas detrabajo a la semana.

“La idea es mejorar la velocidad
del servicio y, por consiguiente,
aumentar la satisfacción del
cliente.”

En dos días, Day debía
hacer una recomendación
final para Schultz y para
Orin Smith, el director
general de Starbucks,
acerca de si la compañía
debía implementar el plan.

Preparando su reunión
con Schultz y Smith, Day
le había pedido a uno de
suscolaboradores que la
ayudara
a
pensar
detenidamente en las
implicaciones del plan.

“La verdadera pregunta
es, ¿creemos en lo que
nuestros clientes nos
comentan sobre que es
la EXCELENCIA en el
servicio al cliente?

Y si lo
implementáramos,
¿cuál sería el
impacto en
nuestras ventas y
rentabilidad?”
Day

“La idea fue crear una cadena de cafeterías que se convertirían en el
TERCERLUGAR de América. En aquel entonces, la mayoría de los
americanos tenían dos lugares en sus vidas: la casa y el trabajo. Pero
yo creía que las personas necesitaban otro lugar, un espacio donde
pudieran ir para relajarse y disfrutar con otros, o simplemente para
estar a solas. Visualicé un lugar que estuviera separado de la casa y
del trabajo, un lugar que significara cosas diferentes parapersonas
diferentes.”

Algunos años más tarde, Schultz obtuvo su
oportunidad cuando los fundadores de
Starbucks aceptaron venderle la compañía. Tan
pronto como Schultz asumió el control,
comenzó a abrir locales nuevos.
 Los locales vendían café en grano y café
PREMIUM en taza, preparados para gente
bien educada de entre 25 y 44 años.
 Para 1992, la compañía contaba con 140
localessimilares en el noroeste y Chicago y
competía exitosamente contra otras
cadenas de cafeterías de pequeña escala
como el Gloria Jean’s Coffee y Barnie’s

Coffee & Tea.

 Ese mismo año, Schultz decidió cotizar en
la bolsa de valores.

“¿Usted quiere decir que va a vender café en un vaso de cartón por un dólar,
con nombres italianos que nadie en América sabe pronunciar? ¿En un
momentocuando nadie en América está bebiendo café? ¿Cuando usted puede
obtener un café en la cafetería local o la tienda de donuts por 50 centavos? “
 Siguió adelante con la idea de la oferta pública, reuniendo 25 millones de
dólares en el proceso.
 Los ingresos permitieron a Starbucks abrir más locales a lo largo y ancho del
país.
 Para mediados de 2002, Schultz había sin duda posicionado aStarbucks
como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica.
 Las ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento anual
compuesta de 40% desde que la compañía había comenzado a cotizar en la
bolsa.

 Los ingresos netos habían aumentado con un crecimiento anual compuesto
del 50%.
 La compañía ahora atendía a 20 millones de clientes únicos en más de 5.000
locales...