Tacobell

EXPERIENCIA DE UNA COMPAÑÍA: TACO BELL
El problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rápido como para salvar la compañía.
A lo largo de todo el proceso, lo más grande que hemos aprendido es lo más básico, o sea, que todo comienza con escuchar al cliente.
Nuestra organización era de ordenes y control de arriba hacia abajo, con múltiples niveles gerenciales, la principalpreocupación era vigilar al inferior. También era una organización por procesos, con manuales operativos para todo.
Luchábamos por algo más grande, mejor y más complicado en todo.
Al existir tantos niveles gerenciales, era necesario dificultar las cosas para mantener ocupados a todos.
A los clientes no les importaba nuestros complicados sistemas. Es importante recordar que, por allá en los 80 TacoBell era una cadena regional de restaurantes que gozaba de cierto éxito en un nicho relativamente reducido. En 1982 había 1500 restaurantes y realizaba 500 millones en ventas.
Nuestra prioridad era formular una visión para la compañía, creamos la visión de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas rápidas. Muchos en la industria pensaron que la nueva manera de ver las cosas eradescabellada. Pero Taco Bell estaba en una situación critica, era arriba o afuera, solo estabamos seguros de una cosa, de que teníamos que cambiar en una forma realmente grande.
Progreso es una buena palabra. Pero el cambio es su motivador, y el cambio tiene enemigos.
Nuestros mayores enemigos eran las ideas incrustadas en la tradición, a las cuales se aferraban muchos de nuestros empleados.
En aquellosdías, los pensadores tradicionales estaban convencidos de lo que deseaban los clientes. Decoraciones, cocinas más grandes, equipo refinado, personal más numeroso, menús más extensos, patio de juegos, en general, algo más grande.
Comenzamos preguntándole a los clientes que querían, y descubrimos que lo que en realidad deseaban era sencillo: comida buena, servida rápidamente y caliente, en unlocal limpio y a un precio cómodo.
Nos permitió ver de una forma distinta y hacer del valor para el cliente el elemento clave de nuestra estrategia comercial.
Desde luego, todos los factores de costo son importantes desde el punto de vista comercial.
Aun hoy, los técnicos del ramo de restaurantes se precian de mantener bajos los costos de comida y papel y dedicar lo que economizan al marketing.Decidimos reducir todo, incluso el costo de marketing.
Con esta decisión creamos un cambio realmente paradigmático que lanzo todo nuestro proceso de reingeniería. Saliendo totalmente de todos los viejos moldes de pensar.
Nuestra visión inicial tiene buenas probabilidades de convertirse en realidad.
¿ Cómo se manifestó esa energía en el proceso de reingeniería?
Tomo varias formas, reorganizaciónde recursos humanos y un cambio radical de nuestros sistemas operativos para volverlos más innovadores y enfocados mas al cliente. El cambio de nuestro proceso administrativo fue radical. Eliminamos niveles enteros de administración y redefinimos completamente todos los oficios del sistema.
Por ejemplo prescindimos del nivel de “gerente distrital” que supervisaba 5 o 6 restaurantes. Losadministradores de restaurantes que serian los responsables de manejar sus propias operaciones sin otro nivel de supervisión.
Como se comporte su unidad en ventas, rentabilidad y satisfacción del cliente, evaluaremos su rendimiento y fijaremos su paga. Esta era una medida inusitada en la industria, estaba organizada en base de ordenes y control.
E Taco Bell, por el contrario, el nivel de organizaciónprodujo una categoría nueva llamada “gente de mercado”. Tenia 350 supervisores de área que controlaban unos 1800 restaurantes. Hoy solo tenemos 100 gerentes de mercado que controlan unos 2300 restaurantes, cada gerente supervisa al menos 20 restaurantes, algunos tienen hasta 40 a su cargo.
Ordenes y control a cambio de un modelo que promueve la flexibilidad, se vale del mas avanzado sistema de...