tensiones

Gestionar la
tensión correcta
por Dominic Dodd y Ken Favaro

Diciembre 2006
Reimpresión r0612c-e

¿Rentabilidad o crecimiento? ¿Corto plazo o largo plazo?
¿Sinergia o desempeño de unidades independientes? Todas
las empresas luchan por conciliar estas tensiones. Pero en
cualquier compañía, una tensión es más importante que
las otras, y ésa es la que hay que gestionar.

Gestionar latensión correcta
por Dominic Dodd y Ken Favaro

T

odos los líderes y todas las empresas enfrentan el
problema de cómo avanzar simultáneamente en
objetivos que parecen contrapuestos. Y de todos
los objetivos en conflicto, tres parejas sobresalen: rentabilidad versus crecimiento, corto plazo versus largo
plazo y organización como un todo versus sus partes. Un
mayor progreso en un frente,en cada caso, generalmente
se da al precio de un menor avance en el otro: apuntar
a un mayor crecimiento perjudica la rentabilidad, mientras la búsqueda de una mayor rentabilidad desacelera
el crecimiento. El esfuerzo por construir para el mañana
distrae a todos de producir resultados para hoy, pero
cuando los ejecutivos se concentran en los resultados
presentes comprometen la fortalezafutura de la compañía. Los intentos por generar beneficios que abarquen a
toda la empresa retrasan a las unidades individuales de
negocios, así como los intentos por desatar el potencial
individual de las unidades de negocios bloquean el ca-

mino para recoger los beneficios de ser una empresa. Es
como apretar un globo por un lado sólo para ver que se
expande por otro.
Hace tres años,comenzamos a examinar estas tres tensiones de manera sistemática; deseábamos comprender
cuán presentes estaban, cuán importantes eran para el
desempeño global de las empresas y qué debían hacer
los ejecutivos al respecto. Investigamos el desempeño
en 20 años de más de 1.000 empresas en todo el mundo,
encargamos un estudio sobre 200 altos ejecutivos y tuvimos conversaciones en profundidad con 20presidentes
y CEO de grandes corporaciones, todos ellos lidiando con
diferentes tensiones de diferentes maneras.
Nuestra investigación muestra que la mayoría de las
empresas luchan por tener éxito en la gestión de las tres
tensiones. Entre 1983 y 2003, sólo 38% de las empresas
que estudiamos lograron –con más frecuencia que las
veces que no lo consiguieron– rentabilidad económica

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G e s t i o n a r l a t e n s i ó n co r re c ta

positiva (rentabilidad por sobre el costo de oportunidad)
y crecimiento real de los ingresos en un mismo año. En la
tensión corto plazo/largo plazo, los resultados fueron un
poco mejores: en un año típico, sólo 44% de las empresasaumentaron sus ganancias con respecto al año anterior,
estando a la vez en la senda del crecimiento rentable
para los siguientes cinco años. Finalmente, descubrimos
que menos de 45% de las empresas fueron capaces de
agregar valor a sus divisiones y unidades de negocios a
través de sinergias y, al mismo tiempo, mediante el mejoramiento del desempeño individual.
El problema no radica tanto enque los ejecutivos no
reconozcan estas tensiones, dado que éstas son muy familiares para cualquiera que haya dirigido alguna vez un
negocio. Más bien se trata de que los ejecutivos generalmente no se enfocan en la tensión más importante para
sus empresas. Aunque en cierta medida las empresas
siempre deben gestionar las tres tensiones simultáneamente, sólo una de ellas será crucial en cadamomento
para destapar un mejor desempeño. La mayoría de las
veces, los ejecutivos priorizan la tensión incorrecta. Esto
no es ninguna sorpresa, porque a menudo las tensiones
se confunden entre sí. Por ejemplo, el problema aparente de conciliar el corto plazo con el largo plazo puede
en realidad estar reflejando un dilema de crecimiento
versus rentabilidad.
Incluso si los ejecutivos...