The five stages of small business growth

The five stages of small business growth
DESARROLLO DEL MARCO DE PEQUEÑOS NEGOCIOS
Varias investigaciones a lo largo de los años han desarrollado modelos que examinan las empresas tomando como principales variables el tamaño de la empresa y su madurez o etapa de crecimiento. Si bien son útiles, son inapropiados para pequeños negocios en al menos tres ámbitos:
Asumen que una empresa debe crecery pasar a través de todas las etapas de desarrollo o morir en el intento
Los modelos no logran captar las primeras etapas importantes de origen y crecimiento de una empresa.
Toman en cuenta el tamaño de una empresa en términos de ventas anuales e ignoran otros factores como el valor añadido, número de locales, la complejidad de la línea de productos, y la tasa de variación de productos otecnología de producción.
Este es el marco que proponen los autores, en cada etapa tiene en cuenta el índice del tamaño, la diversidad y la complejidad descrita por cinco factores de gestión: el estilo de gestión, la estructura de la organización, la extensión de los sistemas formales, los principales objetivos estratégicos, y la participación de los propietarios en el negocio.
1. ETAPA 1: Existencia
Enesta etapa, las principales preocupaciones giran en torno a si se podrán conseguir suficientes clientes y si se podrá entregar un producto o servicio contratado de calidad que permita que el negocio sea viable.
La organización es simple: el dueño hace todo y supervisa directamente a los subordinados que muchas veces son familiares y/o amigos. El sistema y la planificación formal son mínimos oinexistentes. La estrategia de la empresa es simplemente para mantenerse en el mercado.

2. ETAPA 2: Supervivencia
Al llegar a esta etapa, la empresa ha demostrado que es un negocio viable. Tiene suficientes clientes y los satisface lo necesario como para mantenerlos. Los principales problemas que enfrenta son en tanto al manejo de ingresos y gastos (flujo de caja). La organización sigue siendo simple.La empresa puede tener un número limitado de empleados supervisados ​​por un gerente de ventas o un supervisor general, ninguno de los dos tiene la capacidad de tomar decisiones importantes de manera independiente, aún dependen del dueño. El desarrollo de sistemas es mínimo y la planificación formal se basa en el pronóstico del flujo de caja.
En esta etapa, la empresa puede crecer en tamaño yrentabilidad y pasar siguiente fase, o como muchas empresas lo hacen, mantenerse en ella durante algún tiempo, ganando rendimientos marginales sobre el tiempo invertido y el capital, y, finalmente, quedar fuera del negocio cuando el dueño se da por vencido o se jubila.

3. ETAPA 3: Éxito
La decisión que enfrentan los dueños en esta etapa es si explotan los logros de la empresa y se expanden o lamantienen estable y rentable.
Sub-etapa D: Éxito-separación
La empresa ha alcanzado “salud económica”, tiene un tamaño suficiente y una penetración en el mercado para asegurar el éxito económico, además tiene utilidades medias o superiores a la media. La empresa puede permanecer en esta etapa de forma indefinida, siempre que un cambio en el sector no destruya su nicho de mercado o que una gestiónineficaz reduzca su capacidad competitiva.
Organizacionalmente, la compañía ha crecido lo suficiente como para necesitar gerentes funcionales, estos deben ser competentes, pero no tiene por qué ser de la más alta calidad, ya que están limitados por los objetivos de la empresa.
El efectivo es abundante y la principal preocupación es evitar la pérdida de efectivo en períodos prósperos para poder generarun colchón en caso la empresa pase por períodos difíciles.
Sub-etapa G: Éxito- crecimiento
El propietario tiene el dinero y la capacidad de endeudamiento establecida de la empresa y lo arriesga todo en el financiamiento del crecimiento. Las tareas principales son asegurarse de que el negocio básico se mantenga rentable y desarrollar a los gerentes para que satisfagan las necesidades de la...