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CAPITULO 7

COMENZANDO EL CAMBIO EN LOS SECTORES DE OFICINA
El desarrollo del proyecto Fenix en el sector administrativo comercial había comenzado con un desfase de un mes respecto al sector de fabricación. Martín había enviado una carta persona a cada empleado. Explicando los objetivos estratégicos y pidiendo la ayuda y la inteligencia de todos.
Robert y Susan, directores a cargo delas áreas comerciales y administrativas
Habían designado de común acuerdo a un líder del proyecto para sus procesos. Un punto de discusión importante fue la asignación de gente al proyecto. Fue difícil convencer, sobre todo a Susan, de que debía destinar personal al rediseño de la organización y fundamentalmente el mejor
Al día siguiente. Susan se reunió con Martín y con Robert. Confirmaronla elección al líder y a representantes de distintas funciones del sector administrativo y comercial. También incluyeron apersonas con funciones relacionadas estrechamente con los procesos de oficina, como el sector de ingeniería, que tenía una alta interacción con el departamento comercial.
El avance de la ISO 9000, en algunas compañías, había ayudado positivamente a normalizar procesos ydocumentación. De cualquier forma, mirando positivamente el tema en Schenell, podíamos encontrar una oportunidad en una crisis.
UN ENFOQUE DISTINTO
Se aprovechó la poca explicación de los procesos administrativos y comerciales para realmente “preguntarle” a la gente de la empresa. Y esto significaba involucración
Después de la explicitación de los procesos actuales, que se hizo de una forma muyvisual en Schenell, se comenzó con el siguiente paso (hasta ahí convencional) del proceso de reingeniería: el análisis del valor.
Con los representantes de las distintas funciones, que trabajaban en el núcleo del proyecto, para cada elemento de información se identificaron “proveedores” y “clientes”. Ante la pregunta concreta: ¿Estaría dispuesto a pagar por esta información? Se logróformularios, simplificar procedimientos y tareas
Normalmente, en un proceso tradicional de reingeniería, después del análisis del valor, de ver aquello que no agrega valor en la empresa (funciones o información), se habría seguido proe l diseño de sistemas de información sobre un circuito que fue previamente “limpiado”
En el caso de Schenell, antes de avanzar con el rediseño del sistema informático ydespués de haber realizado el análisis del valor de los procesos, se decidió rediseñar la organización
ORGANIZACIÓN CELULAR Y SISTEMAS DE INFORMAICÓN
Por que el concepto celular de trabajo exigía adecuaciones particulares del os sistemas informáticos, distintas a las necesarias en una organización organizada por funciones y no por procesos.
¿En qué se diferencia básicamente el proceso detransformación de los sistemas en una reingeniería convencional, respecto a una reingeniería que forma células, basando la organización en los procesos?
¿Una célula es una unidad de negocios?
Una unidad de negocios es otra cosa. Normalmente hay mucha más gente en una unidad de negocios que en una célula. Porque una de las características importantes de la célula es el alto grado de interacción quedebe tener el equipo y el contacto visual y respondiendo a tu primera preguntas usan al separarse la organización en células sucederán cambios profundos en la sinergía de información entre cada célula y el entorno interno o externo.
Viendo los distintos aspectos, te comento el tema de los proveedores como ejemplo. Luego se verá lo que más se adecua a Schenell.
UN EJEMPLO DE FUNCIOENS DENTOR DELA CELULA
La idea era aprovechar las economías de escala de la compra y seguir manteniendo la autonomía y la competitividad de cada célula. Por eso se había seleccionado para los artículos importantes en valor económico, a un grupo selector de proveedores.
Cada célula hacia el “tracking” o seguimiento de este pedido, en cuanto a fecha y cantidad del pedido con un sector centralizado de...