trabajo







1. Poder de negociación de los clientes.

Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.





Grado de dependencia de los canales de distribución.

Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

Volumen comprador.

Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de información para elcomprador.

Capacidad de integrarse hacia atrás.

Existencia de sustitutivos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).




2. Poder de negociacion de los proveedores.

Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

Grado dediferenciación de los productos del proveedor.

Presencia de productos sustitutivos.

Concentración de los proveedores.

Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

 
3.Amenaza de nuevos entrantes.
Existencia de barreras de entrada.

Economías de escala.

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribución.

Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribución.

Mejoras en la tecnología.
 4. Amenaza de productos sustitutivos.
Propensión del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciación de producto.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 
5. Rivalidad entre los competidores.

Poder de los compradores.

Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos competidores.Amenaza de productos sustitutivos.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad industrial.

Barreras de salida.

Diversidad de competidores.

Complejidad informacional y asimetría.

Valor de la marca.

Cuota de coste fijo por valor añadido.

Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.

Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores alpromedio.

Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al
promedio).

Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.
 
Competencia positiva y competencia destructiva.
Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, opositiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.
Elconocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria







 
GESTION EMPRESARIAL
              
 
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter ensu libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:





Aún...