Tsu Informatica
Páginas: 14 (3272 palabras)
Publicado: 12 de enero de 2013
Resumen Metodologias Agiles
Los metodos ágiles pueden ser utilizadas sólo en cierto tipo específico de proyectos: los proyectos de desarrollo de software en los cuales los equipos de recursos humanos son pequeños, altamente calificados, co-localizados y en contacto constante con el cliente, también se supone que el nivel de criticidad es relativamente bajo, por lo que hay una alta toleranciapara la elaboración progresiva de los resultados.
Teniendo en cuenta estos supuestos, parece que un director de proyecto experimentado y acostumbrado a la gestión de grandes iniciativas, estaría mal equipado para agregar valor a los proyectos ágiles.
En estos proyectos la comunicación y colaboración entre los desarrolladores de software y el cliente son los que garantizan el éxito.
Enlos proyectos ágiles, los requisitos de alto nivel son capturados de forma anticipada, y los detalles se aclaran con cada iteración, justo antes del desarrollo de la funcionalidad. La idea es que se sabe mucho menos al comienzo por lo que sería una pérdida de tiempo formalizar requerimientos cuando todo va a cambiar.
Un proyecto ágil, por otra parte, exige que todos en el equipo entiendan losdetalles e interconexiones técnicas involucradas. La experiencia sobre la industria es muy importante en este tipo de proyectos.
Si nos fijamos en Scrum (que es la metodología ágil más conocida y está aumentando en popularidad en los círculos de desarrollo de software), el “Scrum Master” y el “Product Owner” trabajan en conjunto para realizar la mayoría de las funciones que un gerente deproyecto habría hecho normalmente.
El Scrum Master actúa como un facilitador para la eliminación de barreras y problemas del equipo, asegurando que utilicen productivamente la metodología Scrum y la comunicación constante con el
Product Owner. Este último, a su vez, garantiza que las características y requerimientos levantados durante el proyecto se prioricen y sean entendidos.
La funcionalidadse define a través de “historias”, que identifican al usuario, la acción y su beneficio para la función. Juntos, estos roles y el resto del equipo trabajan para completar lo que ha sido establecido en forma fija por cada iteración, llamada “sprint”.
¿Es suficiente el PMBOK®?
En forma intuitiva podríamos afirmar que el éxito depende de varias circunstancias y factores, y en todos los casoscomo factor común está el talento y experiencia del gerente de proyecto, una buena planificación, el uso adecuado de una correcta metodología y tecnología, y el armado del grupo de trabajo ideal.
Los procesos de gestión de proyectos de cualquier metodología deberían poder escalarse basados en el tamaño y complejidad del mismo.
Project Management Institute (PMI®), indica que el PMBOK® essólo una parte del cuerpo total de conocimientos de esta disciplina, y más que una metodología se trata de una colección de buenas prácticas.
La tercera edición (anterior) de esta Guía mostraba un gráfico sobre todo lo que comprendía un cuerpo de conocimientos sobre Project Management, e incluía: conocimiento sobre la “Guía PMBOK®”, “Las Habilidades Interpersonales”, “Las Habilidades yconocimientos generales de Management”, “Entendimiento del ambiente del proyecto” y “Comprensión del Área de Aplicación, estándares y regulaciones (industria)”. En resumen, no se puede manejar un proyecto, o no se es un buen profesional si el practicante no cuenta con un entendimiento suficiente no sólo de “una metodología” como el PMBOK®, sino además cómo aportar valor en las otras cuatro áreas decompetencias mencionadas, y las mismas no pueden ni son explicadas en los cursos generales de Project Management o incluso no son evaluadas en los exámenes de certificación.
Cómo se fue transformando el Project Management
En un primer momento, el Project Management era visto como una sub-disciplina de la Ingeniería, de hecho se aplicaba exclusivamente en proyectos de construcción, ingeniería y...
Los metodos ágiles pueden ser utilizadas sólo en cierto tipo específico de proyectos: los proyectos de desarrollo de software en los cuales los equipos de recursos humanos son pequeños, altamente calificados, co-localizados y en contacto constante con el cliente, también se supone que el nivel de criticidad es relativamente bajo, por lo que hay una alta toleranciapara la elaboración progresiva de los resultados.
Teniendo en cuenta estos supuestos, parece que un director de proyecto experimentado y acostumbrado a la gestión de grandes iniciativas, estaría mal equipado para agregar valor a los proyectos ágiles.
En estos proyectos la comunicación y colaboración entre los desarrolladores de software y el cliente son los que garantizan el éxito.
Enlos proyectos ágiles, los requisitos de alto nivel son capturados de forma anticipada, y los detalles se aclaran con cada iteración, justo antes del desarrollo de la funcionalidad. La idea es que se sabe mucho menos al comienzo por lo que sería una pérdida de tiempo formalizar requerimientos cuando todo va a cambiar.
Un proyecto ágil, por otra parte, exige que todos en el equipo entiendan losdetalles e interconexiones técnicas involucradas. La experiencia sobre la industria es muy importante en este tipo de proyectos.
Si nos fijamos en Scrum (que es la metodología ágil más conocida y está aumentando en popularidad en los círculos de desarrollo de software), el “Scrum Master” y el “Product Owner” trabajan en conjunto para realizar la mayoría de las funciones que un gerente deproyecto habría hecho normalmente.
El Scrum Master actúa como un facilitador para la eliminación de barreras y problemas del equipo, asegurando que utilicen productivamente la metodología Scrum y la comunicación constante con el
Product Owner. Este último, a su vez, garantiza que las características y requerimientos levantados durante el proyecto se prioricen y sean entendidos.
La funcionalidadse define a través de “historias”, que identifican al usuario, la acción y su beneficio para la función. Juntos, estos roles y el resto del equipo trabajan para completar lo que ha sido establecido en forma fija por cada iteración, llamada “sprint”.
¿Es suficiente el PMBOK®?
En forma intuitiva podríamos afirmar que el éxito depende de varias circunstancias y factores, y en todos los casoscomo factor común está el talento y experiencia del gerente de proyecto, una buena planificación, el uso adecuado de una correcta metodología y tecnología, y el armado del grupo de trabajo ideal.
Los procesos de gestión de proyectos de cualquier metodología deberían poder escalarse basados en el tamaño y complejidad del mismo.
Project Management Institute (PMI®), indica que el PMBOK® essólo una parte del cuerpo total de conocimientos de esta disciplina, y más que una metodología se trata de una colección de buenas prácticas.
La tercera edición (anterior) de esta Guía mostraba un gráfico sobre todo lo que comprendía un cuerpo de conocimientos sobre Project Management, e incluía: conocimiento sobre la “Guía PMBOK®”, “Las Habilidades Interpersonales”, “Las Habilidades yconocimientos generales de Management”, “Entendimiento del ambiente del proyecto” y “Comprensión del Área de Aplicación, estándares y regulaciones (industria)”. En resumen, no se puede manejar un proyecto, o no se es un buen profesional si el practicante no cuenta con un entendimiento suficiente no sólo de “una metodología” como el PMBOK®, sino además cómo aportar valor en las otras cuatro áreas decompetencias mencionadas, y las mismas no pueden ni son explicadas en los cursos generales de Project Management o incluso no son evaluadas en los exámenes de certificación.
Cómo se fue transformando el Project Management
En un primer momento, el Project Management era visto como una sub-disciplina de la Ingeniería, de hecho se aplicaba exclusivamente en proyectos de construcción, ingeniería y...
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