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El caso Argos Europa




Frank Waterman, Director general de Argos Europa, acaba de dejar su oficina para asistir a una reunión de directores de las diferentes divisiones europeas. La oficina de Argos Europa, empresa del sector químico, situada en Ginebra, Suiza. En solo quince minutos, Waterman comprobaría como Bert Donaldson iba a liderar la reunión con los directivos de Argos.

Argoshabía llevado recientemente una estrategia muy agresiva de expansión en Europa. Como parte de esa estrategia, habían adquirido empresas en varios países de la comunidad europea. Donaldson era la persona encargada de crear el necesario espíritu de colaboración entre las diversas divisiones estableciendo unos sistemas de trabajo homogéneos para todas ellas. El objetivo era alcanzar las sinergias queel grupo perseguía con la expansión.

Se suponía que Donaldson iba a ser el principal conferenciante en la reunión. Sin embargo, la noche anterior, Waterman había recibido una llamada de Donaldson. Éste le informaba que había tenido dificultades por lo que su intervención iba a durar menos de lo previsto. Le dijo que no había obtenido a tiempo la información que necesitaba de las diferentesdivisiones nacionales.

¿Cómo es que no estaba preparado? ¿Es este el hombre que en la oficina central en Chicago me vendieron cómo una superestrella?. Se preguntaba Waterman.

Cuando Waterman pidió un colaborador a la central, el mismo Bill Loud, director general de Argos Internacional en Chicago, le había telefoneado para informarle que le enviaba a su mejor hombre: Donaldson. Le dijo queDonaldson había sido clave en la creación del sistema de equipos interfuncionales e interdivisionales que ya funcionaban en los Estados Unidos, con unos excelentes resultados en reducción de costes y mejora de calidad. Loud le comentó que Donaldson era el hombre que Argos Europa necesitaba.

Waterman estaba entusiasmado ya que le iban a enviar el mejor hombre para el trabajo. Poco después, Watermantuvo la oportunidad de encontrarse con Donaldson en Chicago y le había parecido una persona de gran empuje y determinado a sacar el proyecto adelante. Sin embargo, un año después de su llegada a Europa las cosas no estaban tan bien. Donaldson no estaba dando los resultados esperados. Su estilo aquí era demasiado agresivo y los directivos europeos no estaban contentos con él. Donaldson estabafracasando. Además, pensaba Waterman, “Lo peor es que su fracaso puede afectar mi propia carrera en Argos. No llego a entender porqué no está sacando adelante el proyecto. Ni siquiera tengo aún el plan de ventas unificado para toda Europa. Él me dice que los directivos franceses y los alemanes no se ponen de acuerdo en un sistema unificado de presupuesto. ¡Excusas!”

Waterman recordó algunos comentariosque había recibido sobre Donaldson. El directivo de la división en España se había quejado de que Donaldson le marcaba fechas límites demasiado ajustadas y que no escuchaba sus razones. El directivo de la división de Italia le había pedido claramente el relevo de Donaldson. Decía que era imposible entenderse con él.

Finalmente Waterman llego a la sala de reuniones : “guten morgen”, “bonjour”, “buenos días”. Empezó a escuchar saludos en todos los idiomas Waterman hizo la apertura y dio la palabra a Donalson.este hizo un discurso corto y sin mucho entusiasmo. Explicó las líneas generales del programa de homogenización de las prácticas en diferentes divisiones nacionales y expuso lo conseguido hasta la fecha. Finalmente devolvió la palabra a Waterman. Este se excusó por lo corto deldiscurso y convocó a los asistentes en media hora para la siguiente conferencia. Los directivos intercambiaron miradas. Waterman observó algunas sonrisas entre ellos.

Waterman recordó como reaccionaron en la central cuando les comentó que Donalson no se estaba ajustando al estilo de dirección europeo. El director general Bill Loud le contesto que no aceptaba sus palabras, Lou fue muy claro “te...