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Caso de Estudio: Uso de calzador para ajustar un sistema ERP
AeroGroup International, el productor de zapatos Aerosoles con sede en Edison, Nueva
Jersey, ha tenido una historia fuera de lo común. La compañía nació en 1987, cuando Jules
Schneider compró, en $7 millones, la división de calzado para jóvenes de Kenneth Cole
Production, una compañía de zapatos de vestir con ventas de $225 millones,con sede en
la ciudad de Nueva York. Schneider, que había sido presidente de la división que compró,
tenía una idea. La cultura tradicional en cuanto a zapatos de los años ochenta estaba
dividida en calzado de vestir y zapatos deportivos. Estos últimos eran casuales y
resistentes, como los fabricados por Bass y Timberland. En esa época, el interés por los
"zapatos tenis" estaba haciendo explosión,encabezado por compañías como Reebok y
Nike. Los zapatos de vestir eran una industria aparte e incluían a muchos productores que
competían. Schneider deseaba producir y vender zapatos que fueran tanto elegantes
como deportivos, incluyendo pantuflas, sandalias y zapatillas; y quería venderlos a precios
tan bajos como $40 por cada par.
El concepto de Schneider se basaba en una nueva tecnología.Schneider y un socio italiano
habían descubierto una forma de elaborar zapatos utilizando el método suave y flexible en
que se basa la fabricación de zapatillas, pero confiriéndoles la durabilidad de un zapato.
Con esta tecnología, Schneider no tardó en comenzar a vender sus zapatos Aerosoles en
tiendas departamentales elegantes como Nordstrom's y Bloomingdales, así como en
zapaterías especializadas.Los zapatos se fabricaban en el extranjero: en Italia, Portugal, Sri
Lanka, Brasil, China y otros países. Con Schneider como CEO, las ventas de AeroGroup
alcanzaron los $150 millones en 1998, un crecimiento anual de más de 30% durante sus
11 años de vida. Fue obvio que el crecimiento de la compañía continuaba cuando las
ventas de $120 millones de 1997 crecieron en 24% para llegar a su nivel de1998. El plan
corporativo es hacer crecer las ventas a $500 millones para el año 2003, y Schneider
también planea hacer pública la compañía con una oferta pública inicial (IPO), en el futuro
cercano. Schneider fue nombrado Hombre del Año por la publicación semanal de la
industria del calzado, Footwear News.
En 1997, Aerosoles estaba enfrentando muchos problemas. El conflicto inmediato era la
falta decrecimiento en el mercado del calzado, que había crecido sólo en 1% de 1995 a
1996 (situación que continuó al menos hasta 1998). Para que Aerosoles cumpliera con sus
objetivos de crecimiento, tendría que encontrar nuevas formas de incrementar sus ventas.
Además, otras compañías habían comenzado a vender imitaciones y copiaban las suelas
patentadas de Aerosoles. La compañía demandó a los imitadorespor violación de
patentes y marcas comerciales, pero perdió la mayor parte de esa demanda en mayo de
1997. La respuesta de Aerosoles a tales cambios fue comenzar a gastar cerca de 5% de sus
ventas en anuncios de televisión.
La compañía también estaba enfrentando graves problemas administrativos. En 1997, a
pesar del rápido crecimiento, Schneider seguía siendo el único alto ejecutivo de lacompañía. Peor aún, él era fundamental para todas las decisiones. Por ejemplo, todos los

pedidos pendientes introducidos en el sistema de computación de Aerosoles tenían que
imprimirse para que Schneider los revisara y decidiera personalmente si se surtirían o no.
Determinar qué clientes recibirían qué productos era crucial. Y las variaciones por
temporada en las ventas de calzado requerían hacer llegarel producto correcto, al cliente
correcto, en el momento correcto. Además, Schneider tenía que aprobar personalmente
todas las devoluciones al por mayor.
Schneider decidió que necesitaba contratar a un nuevo equipo gerencial, lo cual sería
indispensable para hacer pública la compañía. En 1997, contrató a Richard Morris como
vicepresidente ejecutivo. Morris supervisaría la administración, la...