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Hay muchos empleados que todavía tienen tabúes en sus empresas
Esta afirmación fue escuchada por un grupo de ejecutivos durante su investigación sobre las comunicaciones en una importante empresa de alta tecnología. El estudio sugiere que este tipo de autocensura es común, desde los empleados de base hasta la alta dirección. En el estudio se intentó identificar sitemáticamente los factores quemotivan a los empleados a llevar ideas a sus jefes-o a decidir no hacerlo- mediante entrevistas a cerca de 200 individuos en todos los niveles y funciones de la empresa.
La compañía empleaba varios mecanismos formales, tales como un ombudsperson y procedimiento para quejas, para alentar a la gente a hablar de problemas serios. Sin embargo, la mitad de los empleados que respondieron una encuestasobre cultura confesó que en su opinión no “no era seguro hablar”, ni tampoco cuestionar la manera tradicional en que se hacían las cosas. Su mayor reticencia no era a la hora de hablar de sus problemas, sino de las ideas creativas para mejorara productos, procesos o desempeño.
¿Por qué?
En una palabra, autopreservación. Si bien es obvio por qué los empleados temen tocar ciertos temas, comodenunciar un ilícito, se descubrió que el instinto innato de protegerse es tan poderoso que también inhibe la expresión cuya intención claramente es ayudar a la organización. En nuestras entrevistas, los empleados y experimentaban de forma inmediata y de personal los riesgos percibidos de abrir la boca, mientras que el posible beneficio futuro que su idea podría brindar a la organización era incierto.De modo que a menudo las personas iban instintivamente a la segura quedándose calladas. La conclusión habitual parecía ser “en la duda, cierra la boca.”
En ocasiones, los empleados nos dijeron que temían hablar porque los ejecutivos habían sido realmente hostiles ante sugerencias anteriores, pero eso era inusual. Era más habitual que se sintiera inhibidores por percepciones generales, a menudovagas, propias del ambiente de trabajo. Una cultura de mitos colectivos resultó ser paralizante; por ejemplo, historias de individuos que hablaron en eventos de la empresa y luego, en palabras de un director de I&D, “súbitamente desaparecieron de la empresa.”
Supuestos implícitos y no comprobados también fomentan el silencio. Muchas personas reportaron haberse guardado sugerencias ante personas demayor nivel jerárquico de la empresa porque creían (sin ningún fundamento) que el superior se sentía dueño del proyecto, proceso o asunto en cuestión, y que resentiría las sugerencias que implicaran la necesidad de un cambio. Los empleados también creían (sin experiencia directa) que sus jefes se sentirían traicionados si ofrecían ideas constructivas de cambio ante líderes de nivel más alto, oincómodos al ser “superados” por un subordinado en frente a otros subordinados.

Por consiguiente los hallazgos sugieren que alentar a hablar no se trata sólo de remover las barreras evidentes, tales como un líder volátil o la amenaza de un despido sumario (aunque podría ayudar). Tampoco se trata de implementar sistemas formales, como líneas telefónicas directas o buzones para sugerencias. Hacer quelos empleados se sientan lo suficientemente seguros para aportar plenamente requiere de un profundo cambio cultural que modifique su forma de entender los costos probables (personales e inmediatos) versus los beneficios (organizacionales y futuros) de abrir la boca.
Para reducir los costos, los líderes deben incentivar y reconocer explícitamente las ideas ajenas (lo que no quiere decir que hayaque implementarlas todas). Los ejecutivos también deben desafiar activamente los mitos y supuestos que refuerzan el silencio. Podrían, por ejemplo, señalar públicamente que, al revés de la creencia común, las sugerencias no deberían ser planteadas privadamente para resguardar la imagen del jefe, sino que las ideas son más útiles cuando son discutidas abiertamente y más personas pueden ayudar a...