Administracion de operaciones de servicio

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística
Ingeniería industrial
Planeación y Control de Operaciones

Integrantes: Duván Eduardo Puenayán Cód.: 0831178
Francisco Javier Ortiz Cód.: 0824982
Oscar David Galvis Cód.: 0826260
Juan Sebastián Mock – Kow Cód.: 0823524
Laura Isabel Rendón Cód.: 0738943

TRADUCCIÓN ARTÍCULO “Administración deOperaciones de servicio”
A partir de página 11

Dimensiones de servicios

Los primeros dos casos del módulo motivan la necesidad de dimensiones de estandarización y lujo cuando se analiza la posición estratégica de una empresa de servicios. El primer caso expone el peligro de considerar el nivel de lujos independiente de la estandarización, en el caso de una compañía que realizó óptimamente susdiseños de operaciones y servicios para apoyar una oferta de producto de gama alta. Mientras la compañía fue exitosa en el diseño, estuvo al borde de la bancarrota al fallar en la apreciación de la necesidad de productos personalizados cuando se participa en gama alta en un panorama competitivo.

Ninth House es una empresa de educación a distancia (eLearning) que se identifica con una posición abiertade la gama alta del panorama competitivo del mercado. La mayor competencia en el mercado era Digital Think, el cual fabricaba productos relativamente de gama baja para vender a empresas y consumidores. En su decisión de competir en gama alta, Ninth House apuntó a crear productos de mayor calidad que su competencia en términos de calidad de producción y efectividad de aprendizaje. La compañíadiseñó y estableció sus operaciones para producción de gama alta y repetidamente creó productos galardonados. Las comodidades de la compañía, los sistemas de recursos humanos, y los procesos de trabajo eran ideales para su alta producción de productos de aprendizaje.

Sin embargo, debido a los significativos costos de producción, Ninth House no sólo necesitaba realizar grandes ventas dentro de cadacompañía (sus productos eran vendidos por “puestos” dado el número de empleados usando sus programas por compañía), sino también vender sus productos a través de compañías. Ahí fue donde Ninth House tropezó. Mientras la compañía diseñaba sus operaciones y servicios para brindar un soporte completo a su posición de gama alta, falló en darse cuenta que los clientes que estaban haciendo compras confrecuencia en más de tres millones de dólares requerían aprendizaje personalizado para sus organizaciones. Así, aunque Ninth House entendió correctamente que había una oportunidad en la gama alta del panorama competitivo, no pudo darse cuenta del papel de la personalización ofrecida. Este caso demuestra las limitaciones de considerar únicamente la dimensión de lujo en el análisis de la posiciónestratégica de una empresa de servicios.

Con el caso de Ninth House, los estudiantes aprenden a determinar el grado al cual el diseño de operaciones y servicios apoyan la posición estratégica así como se refuerzan el uno a al otro (vea Figura 8). Los estudiantes también aprenden que un espacio abierto en el panorama competitivo podría significar una oportunidad potencial o una economía industrialproblemática.

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Celebrity Cruises compite en el nivel medio de la industria de los cruceros, la cual comprende tres niveles de competidores: mercado en masa, premium y lujoso. En general, la economía de la industria es tal que el mercado en masa es el más rentable, premium es ligeramente rentable, y lujoso tiene una rentabilidad muy cíclica. Aproximadamente los gastos por día para los tresniveles de cruceros son de $75, $150, y $450 respectivamente.

Con un enorme incremento en la demanda, la economía de la industria de cruceros se ha vuelto problemática para las compañías de tipo premium. Celebrity se encuentra exprimido en precios sobre el mercado público y servicio por los competidores de lujo, y está evaluando varios cambios. Lo más atractivo para la compañía es...