Airborne 1

3. Cuantifique la fuente de ventaja de Airborne (ver anexo 1)
Resultados financieros de Federal Express, período 1986-1997







Año
Ingresos (mill. $)
Ingresos operativos (mill. $)
Ingreso neto (mill. $)
Margen operativo (%)
Retorno sobre el capital (%)
1986
2.573
344
132
13.40%
14%
1987
3.178
365
-66
11.50%
-6%
1988
3.883
379
188
9.80%
16%
1989
5.167
415
166*
8.00%
12%
1990
7.015
387
1165.50%
7%
1991
7.688
252**
6**
3.30%
0%
1992
7.55
23**
(114)**
0.30%
-7%
1993
7.808
377
110***
4.80%
7%
1994
8.479
531
204
6.30%
11%
1995
9.392
591
298
6.30%
14%
1996
10.274
624
308
6.10%
13%
1997
11.52
699
361
6.10%
13%













Resultados financieros de United Parcel Service of America, período 1986-1996






Año
Ingresos (mill. $)
Ingresos operativos (mill. $)
Ingreso neto (mill. $)
Margenoperativo (%)
Retorno sobre el capital





(%)
1986
8.62
1.203
669
14.00%
30%
1987
9.682
971
625*
10.00%
23%
1988
11.032
1.075
759
9.70%
24%
1989
12.358
1.215
693
9.80%
21%
1990
13.606
1.052
597
7.70%
17%
1991
15.02
1.251
700
8.30%
19%
1992
16.519
1.278
765**
7.70%
20%
1993
17.782
1.458
810
8.20%
21%
1994
19.576
1.556
943
7.90%
22%
1995
21.045
1.794
1.043
8.50%
21%
1996
22.368
2.029
1.146
9.10%
21%Resultados financieros de Airborne Freight Corporation, período 1986-1996






Año
Ingresos (mill. $)
Ingresos operativos (mill. $)
Ingreso neto* (mill. $)
Margen operativo (%)
Retorno sobre el capital (%)
1986
542
26
13
4.90%
15%
1987
632
19
6
3.00%
6%
1988
768
22
7
2.80%
6%
1989
950
46
19
4.80%
13%
1990
1.182
64
31
5.40%
14%
1991
1.367
59
27
4.30%
10%
1992
1.484
28
2
1.90%
1%
1993
1.72
8333**
4.80%
11%
1994
1.971
89
38
4.50%
11%
1995
2.239
69
24
3.10%
6%
1996
2.484
79
27
3.20%
7%
1997*
2.157
171
89
7.90%
14%

Airborne, es la única empresa de las tres que ha mostrado cambios radicales en los indicadores financieros; es decir, es la única empresa que del año 1996 al 1997 duplicó su Retorno sobre el capital a raíz de su estrategia eficiente basada en costos, puesto que, en el año 1997vendió menos que el año anterior y obtuvo más del doble de ingresos operativos que el año anterior y tomando en cuenta que los ingresos operativos son en resultado de los ingresos menos los gastos. Acá se nota que la estrategia implementada le dio un redito de un aumento aproximado de 4.7 puntos porcentuales en el margen operativo; que en dinero el monto asciende aproximadamente a 101.379 miles dedólares.










4.   ¿Que debe Robert  Braizer, Presidente y COO de Airborne, hacer con el fin de fortalecer la posición competitiva de su compañía?
Para poder identificar la posición competitiva de Airborne es importante identificar todas las actividades que son fuente de ventaja competitiva, al identificarlas se deben buscar las maneras para fortalecer cada actividad y generar sustentabilidaden el largo plazo. Primero, al hablar de la segmentación estratégica de Airborne esta empresa es selectiva a la hora de elegir a sus clientes ya que se enfocan en un segmento al que le puedan brindar servicios de la manera más eficiente posible y lograr así fidelidad por parte de su mercado meta, ya que al fidelidad es un activo intangible Airborne debería seguir diferenciándose en el segmento declientes que atiende de la manera más eficiente para lograr sustentabilidad en el largo plazo.
Por otra parte, Airborne era propietaria y gestionaba por sí misma una parte de sus camionetas de reparto utilizando subcontratistas independientes, a los que pagaba por kilómetros recorridos o por paquetes. De esta manera Airborne logró reducir los costos laborales por unidad en un 20% en el casode recogida de paquetes y el 10% en entrega. Sin embargo, un analista del sector calculaba que del 96 al 97 por ciento de todas las entregas de Airborne se hacían a la hora prevista y para Federal Express y UPS era de un 99% o incluso superior. En base a lo anterior, Airborne debe gestionar con los subcontratistas las demoras pagando por paquete entregado en la hora estipula exacta a manera de...