Alcanzando a Dell

Conclusiones del caso: Alcanzando a Dell
1. El éxito de Dell, se debe a las ventas directas (El margen de una venta directa es del 19% versus 7% de la venta al detalle en el ano 1994), lo que implicaba que Dell tomaba directamente las órdenes de sus clientes y el ensamblado comenzaba solo después de que Dell recibía una orden.
El 86,6% de las ventas de Dell en el año 1998 son ventas directas,lo que es concordante con la baja inversión en publicidad en relación a sus ventas (1,1%), debido a que la compañía se relaciona directamente con el consumidor final.
2. Sus clientes eran principalmente clientes corporativos a los cuales se les ofrecía alto rendimiento a precios bajos. Este grupo generaba el 70% de los ingresos de la firma y el 77% de las ventas de Dell correspondía ainstituciones de gobierno.
3. Los PC eran adaptados a las especificaciones del comprador, lo que incluía instalar software fuera de los estantes y software propio de los clientes, lo que constituía una ventaja competitiva. En forma habitual también instalaba y probaba computadores y redes en las oficinas del cliente.
4. Continuando con la cadena de servicios a los clientes, Dell creo Dell FinancialServices que ofrecía leasing, planificación tecnológica y servicios de administración de activos.
5. El servicio post-venta era otra de sus ventajas competitivas al ser rápido y especializado, este era realizado a través de distintos canales: En línea, telefónicamente con atención las 24 horas del día que resolvía casi el 90% de los casos y visita en terreno que resolvía en 24 a 48 horas. Como forma demantener estándares de calidad en el servicio, Dell traspasaba información relativa a partes defectuosas desde los proveedores de servicio hacia sus proveedores. Todo ello, hace que los clientes evalúen mejor a Dell que a su competencia.
6. Dell diseño un modelo de atención a clientes dependiendo del segmento de clientes el cual fue subdividiendo en categorías cada vez más específicas, definidosestos como compradores relacionales y comprador transaccionales. Dell asignaba a las cuentas relacionales un grupo de representantes de ventas externo y un equipo de representantes de ventas interno, los cuales trataban de comprender las necesidades de los clientes, cortejando el personal de los clientes, ayudando a los clientes a configurar sus sistemas de información y promoviendo los productosy servicios de Dell. Los representantes de ventas internos, ubicados en los centros de llamadas recibían llamadas telefónicas de los clientes asignados. Dell tendía a alcanzar sus más altos márgenes brutos con los compradores relacionales.
7. La segmentación que realizo Dell fue cada vez específica, esto en busca de identificar oportunidades únicas y por razones económicas, además de un temanetamente administrativo que implicaba el controlar el negocio.
8. Dell contaba con sistemas de información que permitía efectuar gestión sobre los clientes. Tanto los representantes de ventas internos como los externos tenían acceso a la información en línea sobre toda la historia de adquisiciones de un cliente y trabajaba muy cerca del personal de Dell responsable por el servicio post-venta ysoporte técnico.
9. Dell evitaba al comprador transaccional sin experiencia, debido a que no saben lo que andan buscando y solo se fijan en el precio.
10. En julio 1996 Dell lanza su sitio web, lo cual permite la auto atención de los clientes menos rentables que son los compradores transaccionales, quienes podían obtener información del producto, configurar un sistema computacional, chequearprecios, colocar una orden y rastrear el progreso de una orden. También podían acceder a un completo catálogo informativo de servicios y soportes, utilizado por los representantes del servicio de Dell.
11. Las agendas de producción se coordinaban con los flujos de ventas en reuniones diarias, lo que implicaba que la organización debía estar integrada y así quedó demostrado en octubre de 1997 en medio...