Auditoria

La auditoría de proceso
Un nuevo marco, completo y fácil de aplicar, está ayudando a las empresas a planificar y ejecutar transformaciones basadas en procesos. por Michael Hammer

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114 Harvard Business Review I Abril 2007

AS EMPRESAS HAN ADOPTADO la gestión de procesos como un modo de vida. El enfoque de transformación sobre la base de procesos -nuevo y controversia] cuando describí porprimera vez el concepto hace 17 años en las páginas de HBR ("Reengineering Work: Don't Automate, Oblitérate," HBR July-August 1990)- ahora es utilizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos ejecutivos cuestionan la idea de que rediseñar los procesos de negocios -un trabajo que atraviesa a toda la empresa- puede producir drásticas mejoras de desempeño, permitiendo a las organizacionesbrindar más valor a los clientes, y generando también mayores utilidades para los accionistas. En virtualmente todos los sectores, empresas de todos los tamaños han

logrado extraordinarias mejoras en costos, calidad, rapidez, rentabilidad, y otras áreas clave, al enfocarse en sus procesos internos y de interacción con el cliente, medirlos y rediseñarlos. Lamentablemente,s¡nembargo,muchasvíctimas quedaron en el camino. Desde 2000, he observado personalmente a cientos de empresas tratar de rejuvenecerse creando o rediseñando procesos de negocios. A pesar de sus intenciones e inversiones, son muchas las que han avanzado en forma lenta o insuficiente. Incluso las empresas que logran transformarse han descubierto que el esfuerzo es arduo y penoso. Todos los proyectos de cambio son difícilesde ejecutar, pero el cambio basado en procesos es particularmente difícil. Contrariamente a la suposición generalizada, diseñar nuevos procesos de negocios implica más que reorganizar flujos de trabajo: quién hace determinadas tareas, en qué lugares y en qué secuencia. Para hacer funcionar los nuevos procesos, las empresas deben redefinir los trabajos en forma más amplia, aumentar la capacitaciónpara apoyar estos trabajos y permitir que el personal de la primera línea tome decisiones, así como redirigir los sistemas de recompensas y focalizarlos en los procesos y en los resultados. Como si eso no fuera suficiente, las empresas también deben remodelar las culturas organizacionales para enfatizar el trabajo en equipo, la responsabilización personal y la importancia de los clientes;redefinir papeles y responsabilidades de modo que los ejecutivos gestionen los procesos más que las actividades, y desarrollen -en vez de supervisar- al personal; y realinear los sistemas de información para que ayuden a que los procesos interfuncionales operen sin problemas y no se limiten solamente a apoyar a los departamentos. En la mayoría de las empresas que estudié, los ejecutivos estabantitubeantes. Se percataban de que debían cambiar muchas cosas para aprovechar el poder de los nuevos procesos, pero estaban inseguros respecto a qué exactamente se debía cambiar, en qué

medida y cuándo. Su incertidumbre se manifestaba en decisiones vacilantes y planificación confusa, en interminables debates y discusiones improductivas, en un conformismo injustificado y una desesperación igualmenteinjustificada, en errores y reelaboraciones, en atrasos y en iniciativas abandonadas. La gente continuamente se hacía preguntas como: ¿Comenzamos haciendo lo que había que hacer? ¿Cómo sabemos que estamos progresando? ¿Cómo va a quedar la organización cuando finalicemos? Además, los ejecutivos, especialmente cuando trabajan en diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores queayudan a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea favorita basada en su experticia: uno se concentra en tecnología, otro en asuntos de recursos humanos, un tercero en estructura organizacional y así por el estilo, creando confusión y conflicto. Asimismo, los ejecutivos a menudo pasan de un optimismo eufórico -pensando en que desarrollar nuevos procesos será algo indoloro- a...