Caso 7: campofrío, liderazgo en la industria cárnica

CASO 7: CAMPOFRÍO, LIDERAZGO EN LA INDUSTRIA CÁRNICA
HECHOS RELEVANTES
La fusión de Campofrío con la filial europea de Smithfield
A finales de junio de 2008, se anunció la fusión de Campofrío con la división europea de Smithfield, denominada Groupe Smithfield Holdings (GSH), a través de una fusión por absorción por la que Campofrío, mediante una ampliación de capital, integraba GSH. Comoresultado de la operación, a finales de 2008, la empresa cambió su nombre pasando a denominarse Campofrio Food Group.
GSH era propiedad al 50% de su matriz americana y del grupo de capital riesgo Oaktree Capital Management. Con la operación, Smithfield, que ya era el accionista mayoritario en Campofrío, aumentaba su participación al 36% del capital social. Oaktree se quedaba con el 24% y la familiaBallvé con el 12%. El resto de los antiguos accionistas de la empresa española reducían su participación, aproximadamente, a la mitad de su cuota anterior.
La operación estuvo condicionada a que la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) no exigiera a Smithfield lanzar una Oferta Pública de Acciones (OPA) por el 100% del capital de la nueva empresa, al superar el porcentaje legal del 30%establecido por la CNMV en tales casos. Para evitar esta posibilidad, Smithfield limitó sus derechos de voto al 30%, al menos durante los tres años siguientes.
El acuerdo incluía que la gestión de la nueva empresa seguía en manos de Pedro Ballvé, mientras el nuevo consejero delegado era Robert Sharpe, anteriormente máximo responsable de GSH, y también consejero de Campofrío desde 2004. El nuevoConsejo de Administración de la empresa, en cuanto a los consejeros dominicales, estaba formado por dos representantes de Smithfield, dos de Oaktree y uno de la familia Ballvé.
La operación convertía a Campofrío en el líder europeo de la industria de productos cárnicos, con una cifra de negocios esperada para 2008 superior a los 2.200 millones de euros. Finalmente, la facturación de 2008 se quedóalgo por debajo de los 2.000 millones de euros, como se puede comprobar en la figura 7.3 (actualizada). Como consecuencia de la integración, los datos financieros correspondientes a 2008 sufrieron una importante variación.
La nueva empresa estimaba obtener unas sinergias de unos 40 millones de euros hasta 2012, mientras los costes de la integración se calculaban entre 5 y 10 millones de euros.José Emilio Navas López
Universidad Complutense de Madrid
Luis Ángel Guerras Martín
Universidad Rey Juan Carlos
Actualización Caso 1: CAMPOFRÍO 1 Fecha actualización: Julio 2009Casos de Dirección Estratégica de la Empresa
L.A. Guerras y J.E. Navas (eds), Thomson-Civitas, 2008, 4a edición, pp. 115-130
Figura 7.3 (actualizada): Principales magnitudes financieras del Grupo Campofrío (millones deeuros)
Cifra de negocio Neto Ventas (%) Financiera Propios
Beneficio
Rentabilidad/
Inmovilizado
Deuda
Recursos
1991
291,2
19,5 6,7
98,6
52,3
107,4
1995 489,5
1999 819,8
2001 1.512,7
2003 1.076,9
2005 911,1
2006 864,6
2007 968,0
2008 1.964,0
7.3.1. Misión, visión y valores
30,6 6,2 118,4 95,9 150,2
23,4 2,9 259,2 122,8 201,4
25,7 1,7 448,2 399,3 228,9
12,0 1,1 438,6 298,2338,0
25,4 2,8 270,1 378,8 315,7
30,1 3,5 333,5 292,8 302,5
32,2 3,3 329,1 134,0 328,9
40,0 2,0 878,5 320,0 569,2
Como consecuencia de la formación de la nueva empresa Campofrío Food Group se redefinieron la misión, la visión y los valores del grupo, que quedaron como sigue:
Misión: Obtener el reconocimiento de nuestros accionistas, empleados, clientes y consumidores, como una de las empresasde alimentación líderes en Europa mediante la oferta de una gama de productos de alta calidad, lo cual contribuirá a mejorar la calidad de vida y la salud de nuestros consumidores
Visión: Convertirse en el proveedor europeo líder en el sector de productos elaborados cárnicos de alta calidad y asegurar la satisfacción de las necesidades más exigentes de nuestros consumidores, a través de:
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