Crisis en la cumbre

Crisis en la cumbre
por George D. Parsons y Richard T. Pascale

Abril 2007
Reimpresión r0704f-e

En la cúspide de su desempeño, los ejecutivos estrella son
vulnerables a un mal difícil de detectar que puede descarrilar
sus carreras. Detecte temprano sus primeros síntomas.

Crisis en
la cumbre

por George D. Parsons y Richard T. Pascale

E

l retrato romantizado de lassuperestrellas celebra
una feliz combinación de talentos naturales, ambición, circunstancias y sentido de la oportunidad,
todos contribuyendo a un incesante ascenso hacia la cumbre. Pero incluso para los individuos más dotados y bendecidos por una serie de sucesos fortuitos en sus carreras, el
camino hacia la cima no es expedito. A medida que dominan cada etapa en esta ruta, un mal no identificado puedegolpearles. Paradójicamente, su causa es el éxito mismo.
Una vez cumplidas las exigencias iniciales del cargo, y
antes de comenzar en un nuevo puesto (con todo lo nuevo
que éste exige), se abre un periodo de vulnerabilidad para
los ejecutivos estrella. Incapaces de mantener el ritmo,
pueden desorientarse y cuestionar sus motivaciones. La
confusión puede transformarse en una desazóninterior.
Sin la debida atención, este síndrome de cumbre puede
descarrilar carreras prometedoras y privar a las organi-

zaciones de los talentos por cuyo futuro han apostado.
El problema es que sus señales iniciales son difíciles de
detectar y fáciles de ignorar.
Andrew Thompson (un collage construido a partir de
varias personas a quienes hemos dado coaching), es un
buen ejemplo. A los 36 años,formado en una universidad de elite y sociable, Thompson tenía lo que él mismo
describía como una carrera soñada en un banco de inversiones de elite. Cual campeón olímpico en los servicios
financieros, este joven atraía y conservaba a clientes acaudalados al conseguirles retornos bien por sobre la norma.
Promovido rápidamente desde la atención a clientes individuales a gestionar el equipo másimportante dentro del
grupo de banca privada para Estados Unidos de la firma,
pasó a supervisar activos por US$ 4.000 millones y era
conocido por ir más allá de lo esperado.
En los meses recientes, sin embargo, algo había cam-

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C r i s i s e n l a c u m b rebiado. Lo que empezó como un leve desgaste en su brillo
profesional, se convirtió en un persistente aburrimiento.
Faltaba la excitación. Ya no se esforzaba tanto en alcanzar
esas agudas percepciones que traían aquellos excepcionales retornos. Comenzó a ignorar las fricciones entre los
miembros ferozmente competitivos de su equipo y se hizo
vulnerable a las distracciones. Se obsesionó por completartodos los días el crucigrama del New York Times. Para su
gran sorpresa, cuando unos amigos le propusieron cruzar
el Atlántico a remo, se sintió muy interesado. Comenzó a
comer de más y a beber exageradamente. Empezó a responder los llamados de los headhunters, ignorados hasta
entonces; lo que le atraía era la perspectiva de un cambio, más que la naturaleza de los trabajos en sí. Seguíasobresaliendo en su trabajo, pero algunos colegas perspicaces, incluido su jefe, notaron que Thompson parecía
algo distraído. Aunque el banco lo siguió tratando como
una estrella ascendente, Thompson sabía que las aureolas
tienen corta vida en los servicios financieros. Comenzó
a preocuparse: ¿los demás descubrirían pronto que algo
andaba mal? ¿Había perdido su brillo profesional?
Mucho se haescrito sobre las distintas formas en que
los individuos terminan “exiliados” en sus organizaciones:
congelados, cuando el estilo personal choca con la personalidad de un superior o con la cultura de una organización;
consumidos, por la tríada tóxica de una carga de trabajo
abrumadora, la incapacidad de ver el impacto positivo
del propio trabajo y no poder alcanzar las metas de carrera;...