El Modelo De Los 6 Casilleros De Weisbord

MODELO DE LOS SEIS CASILLEROS DE WEISBORD
A mediados de la década de 1970, Marvin Weisbord, un consultor de diseño de la organización, creó su modelo de seis cuadros como una herramienta de diagnóstico de la efectividad organizacional. Se identificaron seis áreas clave en las que las cosas deben ir a la derecha "y debe ser consistente para que una organización tenga éxito. El resultado deldiagnóstico es una lista de prioridades de las intervenciones listas para ser implementadas que pueden conducir un proceso de cambio.
Se trata de un marco genérico y está diseñado para ser utilizado en una amplia variedad de organizaciones. Se basa principalmente en las técnicas y los supuestos de la esfera del desarrollo organizacional.
El diagnóstico implicó un proceso de diez pasos durante el cualel consultor o gerente construye un perfil de la organización:
El modelo de seis caja está compuesta de los siguientes componentes (cajas):
1. Propósito: Lo que las empresas "nos encontramos?
2. Estructura: ¿Cómo se dividen el trabajo?
3. Relaciones: ¿Cómo manejar el conflicto (coordenadas) entre las personas? Con nuestras tecnologías?
4. Recompensas: ¿Existe un incentivo para hacertodo lo que hay que hacer?
5. Liderazgo: ¿Hay alguien de mantenimiento de las cajas en el equilibrio?
6. Mecanismos útiles: ¿Tenemos suficientes tecnologías de coordinación?
FASE I: PRODUCIR UNA EXPLORACIÓN DE ALTO NIVEL
1. Establecer el límite entre la organización y su entorno
2. Dibuja la entrada de la organización / sistema de salida por el listado
- Los insumos;
- Salidas;
- Losprocesos de transformación;
- Los mecanismos de retroalimentación.
3. Establecer los problemas para la salida más importante utilizando una matriz de congruencia satisfacción.
4. Establecer las cuestiones para las partes interesadas de la organización en función de su nivel de satisfacción.



FASE II: ENFOQUE EN DETERMINADOS TEMAS CLAVE
5. Propósitos
- Ajuste meta: lo apropiado esel objetivo de la organización teniendo en cuenta su medio ambiente?
- Claridad de metas: son lo suficientemente claras para fines de proporcionar orientación a los miembros de la organización?
- Acuerdo de objetivo: ¿en qué medida los miembros de la organización compartan los objetivos de la organización?
6. Estructura
- Elaborar el organigrama;
- Determinar el arquetipo de diseñodominante (funcional, producto / proyecto / programa o híbridos);
- Evaluar la velocidad de cambio del medio ambiente, la tecnología y los departamentos;
- Las cuestiones de la lista de los sistemas formales e informales;
- Descubrir la razón de ser de reorganizaciones anteriores para identificar los síntomas continuos.
7. Relaciones
Evaluar la calidad de las relaciones entre:
- Losmiembros de la organización (sus compañeros y el director / personal);
- Unidades de ejecución diferentes tareas;
- Las personas y sus tecnologías
- Los sistemas, equipos y métodos.
El diagnóstico tiene en cuenta dos factores:
- El nivel de interdependencia;
- El grado de urbanización en los conflictos en las relaciones.
Cuando la interdependencia es alta y la calidad de las relaciones espobre, no es suficiente el modo de gestión de conflictos, los miembros están obligados a experimentar con nuevos estilos de comunicación.

8. Recompensas
- Lo que la organización necesita para premiar;
- Lo que la organización paga, tanto en términos reales y psicológicamente;
- ¿Qué circunstancias hacen que los miembros de la organización se sienten recompensados o castigados.
Weisbordutiliza la jerarquía de Maslow de las necesidades y los dos factores de Herzberg teoría para diagnosticar el ajuste entre el sistema de recompensa formal y el sistema de recompensa percibida.
9. Liderazgo
Para los gerentes para actuar con eficacia, el estilo de liderazgo tiene que adaptarse el comportamiento de la organización informal. Principales tareas de liderazgo son de explorar el...